應(yīng)收賬款積累過多，會影響企業(yè)財務(wù)狀況和正常經(jīng)營，單純的事后催收和控制遠(yuǎn)不能解決問題，不能清除應(yīng)收賬款對企業(yè)各方面的消極影響，同時催收和控制本身也給企業(yè)帶來諸如增加費(fèi)用、喪失市場、內(nèi)部失衡等新的麻煩，這就敦促經(jīng)理人要創(chuàng)新思維，把眼光投向事前控制。
　　預(yù)則立
　　即搞好應(yīng)收賬款的計劃管理。不妨從下面三方面入手：
　　在年度計劃中明確規(guī)定應(yīng)收賬款年末余額。
　　在公司中長期財務(wù)政策中，根據(jù)行業(yè)特點和公司應(yīng)收賬款的實際情況，設(shè)定一個相對積極的平均收賬期，允許每的平均收賬期在這個指標(biāo)值的上下幾天浮動，并可以在年度計劃明確當(dāng)年的平均收賬期。
　　在公司中長期財務(wù)政策中，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)流動資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，設(shè)定一個應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)總額的比例，對應(yīng)收賬款的總額實行彈性窯。不宜將應(yīng)收賬款的總額實行彈性控制。不宜將應(yīng)收賬款與企業(yè)總資產(chǎn)進(jìn)行比較，因為企業(yè)固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期投資等與經(jīng)營的關(guān)聯(lián)度相對較弱，而且變化很大，使得這種比例既不穩(wěn)定又不準(zhǔn)確地反映問題。
　　在搞好計劃管理時，必須解決好兩個問題：
　　──計劃的務(wù)實、嚴(yán)謹(jǐn)。計劃的務(wù)實體現(xiàn)在設(shè)定的指標(biāo)符合實際，不能一廂情愿和想當(dāng)然，各項指標(biāo)是建立在對實際情況詳細(xì)深入的調(diào)查和周密預(yù)測的基礎(chǔ)上，有充分的事實依據(jù)和數(shù)字依據(jù)。計劃的嚴(yán)謹(jǐn)是指在計劃指標(biāo)的設(shè)定上要充分論證、分解。以應(yīng)收賬款年末計劃余額為例，在有多家下屬企業(yè)的集團(tuán)公司，這一指標(biāo)必須層層分解到各經(jīng)營單位，必要時應(yīng)分解到業(yè)務(wù)大類乃至品種。作為時點性指標(biāo)，還應(yīng)該輔以階段性指標(biāo)計劃，否則，秋后算賬可能無濟(jì)于事。
　　──計劃的權(quán)威、嚴(yán)肅。
　　一個好的計劃，必須以公司上級或董事會的名義下發(fā)，使之體現(xiàn)決策層的意志，賦予較高的權(quán)威，才可能得到完全貫徹。在我國，企業(yè)這一微觀層面的計劃制訂還存在一些不夠嚴(yán)肅的地方，如一夜計劃、一人計劃、打足埋伏、調(diào)整計劃等等，這些現(xiàn)象如不另以整肅，計劃的所謂務(wù)實、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、權(quán)威等都將成為一紙空文。擔(dān)保嚴(yán)肅性，還表現(xiàn)在計劃的考核上，沒有明確和量化的考核辦法，計劃的執(zhí)行就缺乏激勵因素，其效果無疑會大打折扣。
　　責(zé)任，不變的主題
　　事前控制突出的是預(yù)防，集中體現(xiàn)在健全機(jī)制和制度約束兩個方面。責(zé)任管理就是針對應(yīng)收賬款經(jīng)常出現(xiàn)的情形，以制度的形式將債權(quán)責(zé)任明確下來，規(guī)范有關(guān)人員的行為，實現(xiàn)事前控制。主要內(nèi)容應(yīng)有：
　　a、明確劃分責(zé)任范圍，對某一家客戶在某個時段的欠款應(yīng)由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員負(fù)責(zé)，對公司全部的客戶盡可能落實到個人；
　　b、明確規(guī)定應(yīng)收賬款收回之前，責(zé)任人不得調(diào)離公司；
　　c、明確規(guī)定對超越權(quán)限形成應(yīng)收賬款和壞賬應(yīng)負(fù)的各種責(zé)任；
　　d、明確規(guī)定隱瞞、變更應(yīng)收賬款事項應(yīng)負(fù)的各種責(zé)任；
　　e、明確規(guī)定不按程序辦事形成應(yīng)收賬款和壞賬應(yīng)負(fù)的各種責(zé)任；
　　f、明確規(guī)定責(zé)任的監(jiān)督部門，防止責(zé)任管理流于形式。
　　合同管理豈可疏？
　　合同之所以成為控制經(jīng)營風(fēng)險的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，并受到法律保護(hù)。唯其如此，對合同的管理就應(yīng)該更加慎重、更加完善。
　　從應(yīng)收賬款事前控制的角度看，合同管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以下幾項重要內(nèi)容：
　　a、公司除現(xiàn)金收入之外的供貨業(yè)務(wù)都應(yīng)簽訂合同；
　　b、公司主要的供貨業(yè)務(wù)應(yīng)使用統(tǒng)一的合同范本；
　　c、公司對外簽訂的銷售合同的要素必須齊全且符合法律規(guī)定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責(zé)任等應(yīng)清楚、準(zhǔn)確地載于合同條款；
　　d、公司對外簽訂的銷售合同的傳遞、保管必須有明確的程序條求，確?？旖莺桶踩?/div>
　　e、公司對外簽訂的銷售合同的執(zhí)行、跟蹤和檢查要有明確的制度規(guī)定，以防止賬期延長和客戶賒銷突破額度。
　　銷售政策，關(guān)鍵之著
　　從控制應(yīng)收賬款的角度出發(fā)，企業(yè)的銷售政策大致可以分為以下幾種：
　　──對資信差的客戶一律彩現(xiàn)款交易；
　　──對資信一般或資信較好但尚未進(jìn)一步證實的客戶，在現(xiàn)款交易不被接受的情況下可以采用承兌匯票結(jié)算方式；
　　──對資信好、實力強(qiáng)、有前景的客戶可以采用分期付款和賒銷的方式，但在付款期限和累計金額上應(yīng)有明確規(guī)定，并應(yīng)堅持清舊款、發(fā)新貨的原則；
　　──無論何種客戶，當(dāng)其提前付款或現(xiàn)金交易時，可考慮給予信用優(yōu)惠如現(xiàn)金折扣等，以鼓勵客戶及時付款。
　　通過對客戶資信的評估，分別情況采用不同的銷售政策，這一工作是在資評定時完在的，而不能等到交易發(fā)生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應(yīng)從穩(wěn)健原則出發(fā)，采用較為嚴(yán)格的銷售政策。
　　尚需預(yù)警
　　預(yù)警機(jī)制作為風(fēng)險管理的一種新手段目前還處于萌芽階段，但移植到企業(yè)管理中卻有很高的衫價值。作為一種初步嘗試，建議設(shè)定兩項預(yù)警指標(biāo)：
　　1、*6賒銷額。對主要客戶分別設(shè)定*6賒銷金額，超過這一額度不能發(fā)貨，對事實上高于設(shè)定*6賒銷額的客戶堅持每月的收款大于供貨，逐步壓縮到*6賒銷額以內(nèi)；
　　2、最長賒銷期。在設(shè)定*6賒銷額的同時，設(shè)定最長的欠款期限，由業(yè)務(wù)人員在到期前跟單催收，如到期未收回欠款，則立即停止供貨，組織追款；
　　作為系統(tǒng)的方法，對預(yù)警機(jī)制尚需進(jìn)行以下的完善工作：
　　a、根據(jù)公司業(yè)務(wù)和銷售特點，規(guī)定每半年或一年對各客戶的應(yīng)收賬款預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行修訂，通常以適量減少賒銷額的縮短賒銷期為主。
　　b、增設(shè)應(yīng)收賬款總量預(yù)警指標(biāo)和比例預(yù)警指標(biāo)?？偭款A(yù)警指標(biāo)即對集團(tuán)公司應(yīng)收賬款總額設(shè)定一個*6限額，不得突破，這一*6限額應(yīng)低于各下屬企業(yè)*6限額，不得突破，這一*6限額應(yīng)低于各下屬企業(yè)*6限額之和。比例預(yù)警指標(biāo)即規(guī)定應(yīng)收賬款總額不得突破流動資產(chǎn)總額的百分比，也可以是應(yīng)收賬款總額對預(yù)付貨款總額的百分比。
　　c、確立預(yù)警指標(biāo)報告制度，包括常規(guī)報告和緊急報告。常規(guī)報告按或季度進(jìn)行，當(dāng)某一客戶突破或面臨突破預(yù)警指標(biāo)時，應(yīng)緊急報告以采取措施；當(dāng)總量預(yù)警指標(biāo)和比例預(yù)警指標(biāo)突破或面臨突破時，也要緊急報告。預(yù)警指標(biāo)報告制度應(yīng)明確規(guī)定報告責(zé)任人和報告程序等要素。
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