財務職員要想有更大的職位晉升和待遇晉升，必需了解預算管理的知識。傳統(tǒng)的會計范疇僅限于會計核算層次，而中國絕大部門的財務職員也都是在從事著會計核算得工作，待遇一直上不去，月薪在2000元—10000元之間。
　　*9，財務職員要想擔任財務經(jīng)理或更高級別的職務，則公司會對其提出更高的要求，主要是側(cè)重財務管理方面，而本錢治理、ERP與預算管理這三項是重中之重。不懂這三項治理的財務經(jīng)理或者財務總監(jiān)，其生存會受到嚴峻的挑戰(zhàn)。作為老板或者總經(jīng)理，他們要求財務部分提供數(shù)據(jù)分析并監(jiān)控整個公司的功課過程，不懂這三項治理的財務負責人會顯得無能為力;
　　第二，預算管理是財務管理的*6境界(當然，還不是至高境界)。它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、銷售猜測、銷售信用、銷售策略、出產(chǎn)制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供給鏈治理、物流治理、財務的應收應付模塊、本錢模塊、審價模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效治理等都完美的整合在一個系統(tǒng)當中。這樣一個提高前輩的治理系統(tǒng)在絕大部門企業(yè)的實操中，財務部分的牽頭和引導以及監(jiān)控的作用*5。
　　大部門的公司里，財務部分要率先提出實施預算管理，要配合老板做好戰(zhàn)略分析與決議計劃，要設(shè)計預算管理軌制與流程，要做好預算假設(shè)，要與人事部分配合做好各崗位的績效，要保證各崗位的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接，要保證各崗位的績效必需是相互制約又相互促進的，要對各部分上報的預算表進行審核，要了解銷售趨勢，研發(fā)趨勢，要了解工藝路線、編碼天生，要了解出產(chǎn)制程、要懂得供給鏈的治理和現(xiàn)場治理，要用各種工具來反駁各部分遞交的報表以及他們所作出的答辯，要做好動彈預算，要保證動彈預算與年度預算相銜接，以此來實現(xiàn)年度目標，要保證動彈預算符合各月的實際變化情況，要做好支出控制，尤其是內(nèi)部銀行，要做好融資預備，要做好預算分析與考核，等等。這些工作都已經(jīng)超出了會計核算的范疇，完全是站在*6治理者的高度來看題目和分析題目，所以，做好預算管理并不輕易，對于知識與經(jīng)驗的積累非常重要。
　　第三，它是一門通用的治理語言。只有那些狂妄自大、不懂裝懂的財務職員才會以為預算管理就是財務預算管理，最后不但害了自己，也害了整個企業(yè)。預算管理是由各個部分各個工作中央集合在一起來編制和治理的，它將所有人的績效都捆綁到了整個預算管理體系，它綜合平衡了所有人的利益傾向，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標直接掛鉤。財務職員可以不懂銷售，可以不懂出產(chǎn)，可以不懂人力資源，等等，財務職員只需要按照已審核的預算表進行監(jiān)視、控制和分析，任何人都不會反對，財務職員通過預算表與其他人溝通，溝通效果會非常好，也不會有人以為你是外行。
　　第四，它簡化了財務職員的工作。財務要付款，會嚴格按照預算通過內(nèi)部銀行進行控制，不用為人情所左右。如，人事經(jīng)理要求報銷3000元私人車費，這在以往是沒有報銷過的，這種情況下，財務負責人也不敢立刻簽字也不想得罪人，于是拿到老板那里讓老板先簽，老板責怪財務負責人，要求其以后對這種報銷要先擋回去，不要到老板這里來，或者老板要求財務負責人立刻做出一項軌制專門針對私人車費的報銷，就這樣，軌制越多，財務操縱的難度越大。企業(yè)假如有了預算，這種情況就不會存在，這是一種情況。
　　還有，好比采購部要求支付一筆到期款項500萬元，財務負責人不敢動用銀行存款，由于過兩天就要發(fā)工資，但是采購款項不能拖，會影響出產(chǎn)，所以，財務負責人左右為難，這種情況下如有實施預算，則非常簡樸，財務會通過內(nèi)部銀行將剛性支付的工資額度預留，采購款項不能支付的由采購部分自行與供給商溝通，采購部分也不會反對，由于在動彈預算報表中，當月可以支付的采購款項是計算好的，采購部分提前就有預期。再如，銷售收款假如不及時導致資金斷鏈的話，財務部會通過內(nèi)部銀行預留剛性支付項目的額度，銷售職員會因此而受到懲罰。上述一切的一切都不需要財務職員做特殊溝通，由于預算表以及內(nèi)部銀行額度結(jié)存表中都已經(jīng)列示。還有良多良多的事實，都可以告訴我們預算管理可以大大簡化財務工作，并進步財務運營效率與效果。
　　第五，預算管理非?？浯笙到y(tǒng)治理。預算管理特別夸大系統(tǒng)治理，由于只有系統(tǒng)治理才是最全面的、考慮最周全的，所以，再提高前輩的治理工具、治理方法都無法代替一個完整的系統(tǒng)。不能形成一個系統(tǒng)的治理工具、治理方法，其效果甚微或者不具有可行性，由于每個人都有自身獨到的利益傾向，都會在不停的為自身利益而博弈，很難達成共鳴。而預算必需通篇涵蓋系統(tǒng)。
　　第六，預算管理非常夸大預算績效。首先，企業(yè)治理必需設(shè)有績效，否則企業(yè)很難會有提高。傳統(tǒng)的KPI指標、平衡積分卡、360度等考核體系之所以實施難題，恰是由于其沒有站的*6、考慮的最周全，沒有形成一個完整的系統(tǒng)，使得每個人必需相互博弈又相互促進，終極實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。傳統(tǒng)績效考核側(cè)重結(jié)果，卻沒有告訴我們假如去實現(xiàn)這個結(jié)果，傳統(tǒng)績效的制定者本身也不清晰為什么要定這個結(jié)果，由于其沒有結(jié)合整個系統(tǒng)。預算績效不同，*9，它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進的機制，第二，它平衡了所有職員的績效關(guān)系，第三，它告訴了目標結(jié)果的制定過程以及實施路線，它保證了企業(yè)與員工能夠共贏。預算管理必需對各個環(huán)節(jié)設(shè)置有大量預算績效考核體系，并且應當對其有非常高的提高前輩性與可操縱性。
　　第七，預算管理應當非?？浯髢?nèi)部銀行。內(nèi)部銀行之所以有效，是由于其銜接了整個預算體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)勝性。
　　第八，預算管理必需非?？浯笈c時俱進，不走計劃經(jīng)濟的老路子。傳統(tǒng)預算之所以失敗，是由于其一直在重復著計劃經(jīng)濟的老路子。新的市場經(jīng)濟體系體例下，產(chǎn)品品種多、數(shù)目少、更新快、市場變化快是這個時期的主要特點，所以，動彈預算應該要做的非常認識和完善，既要符合動彈期的需求，又要與年度預算實現(xiàn)很好的對接。只是很可惜，良多企業(yè)只是把動彈預算作為一個參考，沒有銜接年度預算，沒有很好的捆綁績效，所以，實施預算的終極結(jié)果并不理想。可以說，動彈預算是預算的王牌之一，與時俱進、始終受控。