“財(cái)務(wù)共享”一個(gè)近期引發(fā)了無數(shù)財(cái)務(wù)人恐慌的詞。
在百度中進(jìn)行關(guān)鍵詞搜索，已經(jīng)有超過一千萬條的結(jié)果，而擺在10年前，還幾乎搜不到任何的精準(zhǔn)記錄。
共享服務(wù)的國內(nèi)“試水者”——中興
財(cái)務(wù)共享服務(wù)起源于美國，后來又發(fā)展到歐洲，在近三十年內(nèi)才傳入中國。
中興算是“共享服務(wù)”傳入國內(nèi)后，第一個(gè)試水者。從2005年開始，就謀求建立本土企業(yè)第一家服務(wù)共享中心，到如今，已將規(guī)模擴(kuò)展到全球107個(gè)地方，近8萬名財(cái)務(wù)人為其服務(wù)。
具有中國本土特色的“共享運(yùn)營模式”也營運(yùn)而生。如今國內(nèi)不少共享服務(wù)的標(biāo)配技術(shù)，都是以中興的實(shí)踐為“參照”，從而進(jìn)一步設(shè)計(jì)和開發(fā)。
讓CEO興奮、讓財(cái)務(wù)人恐慌的“共享中心”，究竟是什么？
“財(cái)務(wù)共享”實(shí)質(zhì)在于共享同一套服務(wù)體系。所有的事業(yè)單元都可以共同分享來自于這個(gè)平臺(tái)的專業(yè)化服務(wù)，從而大大提高了效率、節(jié)約了成本。
財(cái)務(wù)共享是個(gè)系統(tǒng)型工程，究其根本，是人員、組織、流程、系統(tǒng)，尤其是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人思想觀念上的再造。試圖通過一種有效的運(yùn)作模式，解決公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的“重復(fù)投入”、“效率低下”等弊端。
在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，共享中心是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。
對(duì)不少企業(yè)來說，尤其是部門臃腫的大型企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享中心的建立，絕對(duì)是企業(yè)發(fā)展的“必經(jīng)之路”。但與此同時(shí)，也給傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人帶來了挑戰(zhàn)：
傳統(tǒng)的、機(jī)械化的、流程化的操作步驟逐漸被取代，對(duì)財(cái)務(wù)人的要求也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享中心的每個(gè)人，只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。
例如，應(yīng)收賬款一項(xiàng)，對(duì)中、日、韓的分公司，都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享中心建立后。同一個(gè)財(cái)務(wù)人員就只需要處理某幾個(gè)國家同一賬目處理環(huán)節(jié)，而不是像原先一樣，做同一個(gè)國家的全套賬目處理。
能適應(yīng)這樣變化的財(cái)務(wù)人，會(huì)擁有更多的機(jī)會(huì)，而完成不了只能轉(zhuǎn)變的財(cái)務(wù)人，面臨的只能是不斷“邊緣化”的命運(yùn)。
共享服務(wù)中心建設(shè)中，最“關(guān)鍵”的四要素：
1、組織人員：在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，需要先對(duì)共享服務(wù)中心、原有組織的匯報(bào)關(guān)系、管理關(guān)系進(jìn)行定位。設(shè)定共享服務(wù)中心外來的內(nèi)部構(gòu)架，按照專業(yè)化進(jìn)行分工、分組。
2、流程再造：從識(shí)別，到提取，再到具體的合并和再造過程，封裝。
3、信息系統(tǒng)：共享服務(wù)中心絕不僅僅是上一套信息系統(tǒng)，但是高效運(yùn)作一定離不開先進(jìn)的工具平臺(tái)。
4.選址：財(cái)務(wù)共享中心不一定要安排在總部所在地，全球范圍任意的適合運(yùn)作的綠色空間，或者是有一部分事業(yè)單位去運(yùn)行的褐色空間都可以考慮。
當(dāng)然除此之外，一個(gè)共享服務(wù)中心的建立還需要考慮到一些細(xì)節(jié)，像時(shí)差、服務(wù)備份、人員安排等等。
玩砸了的“財(cái)務(wù)共享中心”——收益遠(yuǎn)偏離預(yù)期？
不少企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享中心后發(fā)現(xiàn)，很長一段時(shí)間內(nèi)，并沒有獲得預(yù)期的收益，甚至，相差甚遠(yuǎn)。而其中的“癥結(jié)”往往就出在管理上。
財(cái)務(wù)共享中心區(qū)別于傳統(tǒng)的職能型部門，需要一套相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)管理方式，而不能像之前一樣，一概而論。
其中，最關(guān)鍵的，就是幾個(gè)因素：
生產(chǎn)能力（通過人均服務(wù)的員工數(shù)、人員結(jié)構(gòu)來考量）：不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建立后，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)人數(shù)量大大縮減，不少傳統(tǒng)精通核算的財(cái)務(wù)人逐漸被邊緣化，而擁有著CMA、ACCA GBS等證書的新式復(fù)合型財(cái)務(wù)人卻開始備受青睞；
資源安排：盡量縮短每一條業(yè)務(wù)鏈的周期，找到提供每一項(xiàng)服務(wù)的關(guān)鍵路徑，考慮到每一類服務(wù)的等待時(shí)間，以及在資源重組的情況下，資源的循環(huán)會(huì)受到怎樣的影響。
考察標(biāo)準(zhǔn)：考慮整個(gè)共享中心的運(yùn)營，可從成本質(zhì)量、交貨時(shí)間、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)上的最佳實(shí)踐、競爭對(duì)手，對(duì)比整個(gè)指標(biāo)的情況，去考慮完整的運(yùn)營管理體系。
有人說，“財(cái)務(wù)共享中心”就像一夜爆紅的“網(wǎng)紅”，突然的到來，讓不少財(cái)務(wù)人都危機(jī)感滿滿。
可這樣的評(píng)價(jià)并不中肯，對(duì)比生命力“短暫”的網(wǎng)紅，明顯，財(cái)務(wù)共享中心，有著更加可觀的未來，而且，正潛移默化地影響著很多財(cái)務(wù)人的生活。
繼續(xù)駐足原地，在財(cái)務(wù)幕后當(dāng)著“賬房先生”，終將被邊緣化。也許是時(shí)候拎起神，開始給自己的未來做打算，逐漸轉(zhuǎn)型，利用閑暇時(shí)間去高頓充電，成為更加高端的財(cái)務(wù)人，掌握更多的主動(dòng)權(quán)，而不是未來被這個(gè)行業(yè)所淘汰。
▎本文作者：溫言，高頓財(cái)經(jīng)簽約作者，ACCA持證人，留英海歸一枚，待過“四大”，混過500強(qiáng)。擅寫各類職場(chǎng)故事，從真人、真事中，品味人生百態(tài)。本文為原創(chuàng)文章，歡迎分享，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源高頓。