管理會(huì)計(jì)有用嗎？阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)告訴你
　　
　　近幾年的管理會(huì)計(jì)確實(shí)受到了不少關(guān)注，主要是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)面臨挑戰(zhàn)，不少財(cái)務(wù)人員尋求轉(zhuǎn)型，但還是有不少人懷疑，管理會(huì)計(jì)真的有用嗎？下面還是通過阿里和華為的經(jīng)驗(yàn)來讓你更好的理解。
　　
　　一、阿里財(cái)務(wù)代言人，不只是一個(gè)蔡崇信
　　
　　對財(cái)務(wù)人而言，蔡崇信在阿里的知名度和重要性，恐怕是不亞于馬云的。
　　
　　很多人都知道，蔡崇信在加入阿里的時(shí)候就任CFO，并開始著手注冊公司。在早期，是他幫助阿里巴巴明確了自己的員工持股制度。
　　
　　早年有報(bào)道寫過蔡崇信是如何在小黑板上給阿里巴巴的同事們解釋股權(quán)、期權(quán)和財(cái)務(wù)制度。蔡崇信的到來，使得阿里巴巴開始真正規(guī)范化運(yùn)作。
　　
　　其實(shí)，除了蔡崇信同學(xué)樹立了一張名片外，阿里巴巴的財(cái)務(wù)管理體系，在財(cái)務(wù)界也是成績斐然的，這背后當(dāng)然少不了其他阿里財(cái)務(wù)人的努力和功勞。
　　
　　在2017年某論壇上，來自阿里巴巴的王祎，首次揭開了阿里財(cái)務(wù)管理的神秘面紗。在王祎看來，阿里的財(cái)務(wù)角色好比是司機(jī)，“一邊踩油門，一邊踩剎車”。
　　
　　一方面，業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，財(cái)務(wù)怎么配合業(yè)務(wù)、追趕業(yè)務(wù)？另一方面，奔跑這么快的情況下，對阿里財(cái)務(wù)人把控風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)的要求也更高。
　　
　　“我一直和團(tuán)隊(duì)說，將來團(tuán)隊(duì)里面會(huì)有機(jī)器人同學(xué)。”王祎說，阿里的財(cái)務(wù)共享一直在嘗試引入技術(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的智能化、自動(dòng)化。
　　
　　目前，OCR是在阿里已經(jīng)應(yīng)用較為成熟的技術(shù)，而RPA則是他們目前正在積極探索的。
　　
　　二、 華為的成功離不開財(cái)務(wù)管理
　　
　　提到華為的財(cái)務(wù)體系，繞不過這個(gè)關(guān)鍵人物，華為第一任CFO紀(jì)平。紀(jì)平既是任正非在南油集團(tuán)的同事，也是華為最早的創(chuàng)始人之一。
　　
　　1987年9月，任正非、紀(jì)平、郭平等人湊錢成立了華為，當(dāng)時(shí)的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。
　　
　　紀(jì)平、張燕燕等女將組成了華為最早的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們最緊要的事情就是融資。這是靠著他們的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，華為在早期渡過一次又一次難關(guān)。
　　
　　今天華為已成為世界級標(biāo)桿企業(yè)，細(xì)數(shù)華為成功的原因，除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵(lì)以及重視研發(fā)等原因之外，嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理也功不可沒。
　　
　　在開拓國內(nèi)市場的那些歲月里，華為一直堅(jiān)持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。
　　
　　另一方面，各地辦事處也都嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負(fù)責(zé)打單卻不經(jīng)手錢，財(cái)務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴(kuò)張中的華為不至于失控。
　　
　　當(dāng)然，后來華為的財(cái)務(wù)管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴(yán)格。1998年，華為開始引進(jìn)IBM的整套管理制度，剛開始大動(dòng)干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，財(cái)務(wù)和銷售部門沒怎么動(dòng)。
　　
　　2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問也全部撤走了?！?br>　　
　　后來，任正非發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
　　
　　雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算管理;雖然財(cái)務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計(jì)算出產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價(jià)和成本核算……
　　
　　諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時(shí)任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。
　　
　　之所以需要給彭明盛寫信，是因?yàn)檫@也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。
　　
　　IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等)，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展。
　　
　　這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯(cuò)的重要原因。
　　
　　當(dāng)然，以上展示的只是這些大企財(cái)務(wù)發(fā)展歷程中的冰山一角，從企業(yè)財(cái)務(wù)體系的起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實(shí)階段到全球化階段，以及迎接工業(yè)4.0科技大時(shí)代的挑戰(zhàn)階段，還有許多值得去學(xué)習(xí)和深挖的經(jīng)驗(yàn)。但不可否認(rèn)的是管理會(huì)計(jì)將發(fā)揮這越來越重要的作用。