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績效管理概述績效考核體系設(shè)計
系統(tǒng)的考核方法非系統(tǒng)的考核方法
學(xué)習(xí)目標(biāo)：測查應(yīng)試人員是否掌握績效管理、績效考核的基本概念，績效考核體系設(shè)計各個環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容以及績效考核的各種方法，并能夠有效選擇和應(yīng)用績效考核的方法工具進行人力資源管理。
第一節(jié)績效管理概述
一、績效管理概述
(一)概念
1.績效的概念
績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為?？冃菍ぷ餍袨橐约肮ぷ鹘Y(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。
從管理學(xué)的角度來看，績效是企業(yè)期望的結(jié)果，它包括兩個層次的內(nèi)容:企業(yè)績效和個人績效，個人績效是企業(yè)績效實現(xiàn)的根基，但個人績效的達成并不意味著企業(yè)績效的實現(xiàn);從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效是個人對企業(yè)的承諾，薪酬是企業(yè)對個人的承諾，這種對等的承諾關(guān)系體現(xiàn)了等價交換的原則，反映了市場經(jīng)濟的基本運行法則;從社會學(xué)的角度來看，績效是每一位社會成員按照社會分工承擔(dān)的那一份職責(zé)，每個人的生存權(quán)利由其他人的績效保證，每個人的績效也都在保證其他人的生存權(quán)利。
2.績效考核的概念
績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。通過績效考核，可以評估員工的實際工作效果，控制員工的工作過程，并對其進行針對性的獎勵和懲罰，了解員工的發(fā)展?jié)摿?，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
3.績效管理的概念
績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就企業(yè)目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業(yè)的行為、達成企業(yè)目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐。
績效管理的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系，實現(xiàn)企業(yè)與個人績效的緊密融合?？冃?yōu)化體系可以保留、激勵員工，持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，依據(jù)企業(yè)需要調(diào)整人員配置，從而提升企業(yè)的核心競爭力。
(二)績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系
績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于考核過程本身。更取決于與考核相關(guān)的整個績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。
但是，績效考核與績效管理并不是等價的。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下兩點:
第一，績效管理是一個完整的管理過程.而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié);
第二，績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高?？冃Э己藙t側(cè)重于績效的識別、判斷和評價。
(三)績效管理在人力資源管理中的作用
績效管理是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。做好績效管理，不僅可以提升企業(yè)的績效水平，還可以推動人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效實施。
1.為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)
第一，績效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據(jù)薪酬體系和職位性質(zhì)的不同，薪酬成分和比例也有所不同。通常來說，薪酬中變化的部分主要由績效決定，如績效工資、獎金等，而薪酬中比較穩(wěn)定的部分主要由職位的價值決定。
第二，為人員的配置和甄選提供依據(jù)。通過績效管理實踐，企業(yè)可以概括各個職位的有效行為，逐步總結(jié)出滿足組織文化和職位需求的人員特征。將這些內(nèi)容納人企業(yè)的人員配置和甄選體系，可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。
第三，幫助企業(yè)更有效地實行員工開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹痪褪橇私鈫T工在工作中的優(yōu)勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結(jié)合績效考核的結(jié)果，主管人員可以幫助員工結(jié)合自身特點制訂績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃;人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制訂培訓(xùn)計劃。這些活動可以促使企業(yè)有效地進行員工能力開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展。
2.它可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果
通過績效管理，企業(yè)可以考察前期人員招聘和培訓(xùn)的實際效果。比如，企業(yè)的新員工是否能夠滿足企業(yè)的需要、參加培訓(xùn)的員工是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到了實際工作中、培訓(xùn)對于員工績效的提升是否有顯著影響，這些問題都可通過績效管理過程加以回答?？陀^評價了這些計劃的實施情況會為未來的員工招聘和培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。
(一)績效計劃
績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點?？冃в媱澥且粋€確定企業(yè)對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括企業(yè)對員工工作成果的期望，還要包括企業(yè)希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能。績效計劃還是主管人員與員工在績效年開始
之初圍繞績效目標(biāo)進行反復(fù)溝通的過程。它要求企業(yè)與員工對績效目標(biāo)有清晰、明確的認識，并將這種共識落實為績效計劃書。
績效計劃階段需要管理者與員工的共同參與，如果管理者單方面下達任務(wù)，員工被動接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動，績效管理也就名不副實了。
(二)績效監(jiān)控與輔導(dǎo)
制訂了績效計劃之后，員工就開始按照計劃的要求展開工作，績效管理也就進入了績效監(jiān)控與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)需要主管人員和員工進行持續(xù)不斷的溝通，保證績效目標(biāo)的順利完成。
一方面，管理者需要與員工進行持續(xù)的績效溝通，對員工的工作進行監(jiān)督和輔導(dǎo)。這種溝通是管理者和員工共同根據(jù)工作進展?fàn)顩r，找到績效目標(biāo)實現(xiàn)的制約因素，并共同努力加以解決的過程。績效溝通是一種平等的、基于服務(wù)與支持的溝通，因此，管理者應(yīng)當(dāng)遵循人性化的特征:用心關(guān)心和尊重員工，了解員工的工作障礙;對于員工出色的工作行為及時進行鼓勵;就企業(yè)的發(fā)展路徑與員工的發(fā)展目標(biāo)達成一致。通過高效的績效溝通，上下級之間不但可以增進了解、聯(lián)絡(luò)感情，而且能夠相互獲取重要的信息，從而保證績效管理的順利實施。
另一方面，在績效實施的過程中，管理者和員工也需要根據(jù)實際情況對員工的績效計劃進行必要的調(diào)整和修正，使員工的工作能夠更加合理、順利地進行。這種修正不是經(jīng)常性的行為，通常只在年終進行一次。
(三)績效考核
每個績效年度結(jié)束前，需要對績效實施的效果加以測量和評價，這就進人了績效考核階段?？冃Э己耸瞧髽I(yè)按照績效計劃書確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實際工作績效的過程，它既包括對工作結(jié)果的考察，也包括對工作行為的評估。工作結(jié)果的考察是對員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價。一般由員工的直接上級按照績效計劃書的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)每個工作目標(biāo)的完成情況對員工進行等級評定。而工作行為的評估則是針對員工在績效考核周期內(nèi)的行為態(tài)度進行評價。兩個方面相結(jié)合，就可對員工在整個績效年的表現(xiàn)進行客觀、全面的評價。當(dāng)然，主管人員在績效過程管理中收集到的關(guān)于員工績效執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)或事實，也可作為員工績效評估的依據(jù)。
(四)績效反饋面談
績效考核的結(jié)束并不意味著整個績效管理過程的終結(jié)。主管人員還需要就績效考核的結(jié)果與員工進行面對面的溝通交流。績效面談的內(nèi)容是員工的工作績效而不是員工的人格問題，著眼點也不是過去而是未來。
通過績效反饋面談，員工可以了解自己的工作情況和需要完善的地方，與主管共同探討績效改進的方法，了解主管和企業(yè)對自己的期望。主管也可以從甲了解員工的實際情況，以便對其進行更具有針對性的工作指導(dǎo)，促進其績效的提升。
(五)績效改進
員工能力的不斷提高和企業(yè)、個人績效的改進是現(xiàn)代績效管理的重要目的。從這個角度來看，績效改進是績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ц倪M是指通過找出企業(yè)或員工工作績中的差距，制訂并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。在進行績效改進時，應(yīng)該對影響績效水平的各種要素進行系統(tǒng)地分析，并在此基礎(chǔ)上制定綜合的績效改進方案，并加以實施。
(六)績效結(jié)果的應(yīng)用
績效考核完成后，管理者不能對評價結(jié)果置之不理，而是應(yīng)當(dāng)將其利用在人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，如薪酬與獎金的分配、職務(wù)的調(diào)整、培訓(xùn)與再教育等。很好的應(yīng)用績效考核結(jié)果，可以促進員工績效水平的不斷提升，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
第七章第二講績效考核體系設(shè)計
一、績效考核的目的
現(xiàn)代績效考核的目的可以劃分為兩個層次:一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層，二是企業(yè)的人力資源管理層。從戰(zhàn)略目標(biāo)層來說，高效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。從人力資源管理層說，績效考核的目的主要有兩個:第一，它可以幫助員工了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法;第二，為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)。
二、績效考核的方法
(一)考核方法的分類(考核的導(dǎo)向分、方法的系統(tǒng)性)
1.按照考核的導(dǎo)向分
(1)以員工特征為導(dǎo)向的考核方法。以員工特征為基礎(chǔ)的績效考核方法衡量的是員工的個人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，這種方法主要回答員工人怎么樣，而不是工作做得怎么樣。這類考核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩(wěn)定性、無法提供有效的反饋信息。
(2)以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法。以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考核方法是為員工設(shè)定一個績效標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與之相比較。它適用于那些不強調(diào)工作任務(wù)具體完成方法的職位的考核。以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法的優(yōu)點是:考核目標(biāo)明確、導(dǎo)向性強。但是，它也存在著一些缺陷:第一，該種方法無法屏蔽外界環(huán)境對于員工績效的影響;第二，該種方法可能強化員工只重視結(jié)果不重視過程的傾向:第三，以結(jié)果為導(dǎo)向，可能導(dǎo)致部門內(nèi)部的不良競爭;第四，除了考核結(jié)果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核方法包括目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法。
(3)以員工行為為導(dǎo)向的考核方法。這類考核方法非常適用于那些對于工作完成方式十分重視的職位。它又可以細分為主觀評價和客觀評價兩種類型。主觀評價的方法包括排序法、配對法、強制分布法。客觀評價的方法主要包括關(guān)鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法、標(biāo)桿超越法。
2.按照方法的系統(tǒng)性分
(1)系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法、目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法;
(2)非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。
〔二)考核方法介紹
(1)目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會在一個績效周期開始時共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種目標(biāo)通常是數(shù)量化的指標(biāo)，便于在考核時測量其完成程度。
(2)平衡計分卡法。平衡計分卡是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個角度來關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。它的特點是更加全面地反映企業(yè)的績效:不僅運用財務(wù)指標(biāo)來揭示企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，還加人了企業(yè)長遠發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。它是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種考核方法。它是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過系統(tǒng)科學(xué)的方法，找出最關(guān)鍵的若干指標(biāo)、進行逐步分解，最終建立指標(biāo)體系的方法。
(4)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。這是最簡單實用的一種績效考核方法。
(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。
(6)強制分布法。它要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個等級，并確定每個等級的人數(shù)比例。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。
(7)關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法對員工進行考核，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，在績效實施期間內(nèi)，管理者可以根據(jù)記錄進行績效溝通;在績效年結(jié)束時，管理者可以根據(jù)這些關(guān)鍵事件對員工進行評估。
(8)不良事故評估法。它是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的企業(yè)利益的巨大損失。
(9)行為錨定法。它將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只需將員工的行為對號人座即可。
(10)標(biāo)桿超越法。它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，從而趕超一流企業(yè)，不斷提升市場競爭力。標(biāo)桿超越法更有利于激勵企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。
(三)考核方法的選擇
前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應(yīng)或不適應(yīng)企業(yè)的實際需求之分。
我們可以從三個角度來概括員工的工作:工作環(huán)境、工作內(nèi)容、員工工作的獨立性。從工作環(huán)境看，有穩(wěn)定的工作也有變動性很強的工作;從工作內(nèi)容的程序性來看，有程序化的事務(wù)性工作也有非常不確定的工作;從員工工作的獨立性來看，有低獨立性的工作也有高獨立性的工作。
通過對這三個角度的組合，我們就可以判斷出各個企業(yè)到底需要什么樣的績效考核方法。例如，
不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作的獨立性高的工作，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀性很弱，可以選擇非系統(tǒng)化的考核方法，如關(guān)鍵事件法;
穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨立性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，可以選擇目標(biāo)管理法;
穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強的、員工工作的獨立性低的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強，因此，可以選擇將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進行對照的評價方法，如行為錨定法。
三、績效考核的指標(biāo)
要實現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系。良好的考核指標(biāo)體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標(biāo)簡單明了，容易測量，不會與其他標(biāo)準(zhǔn)相沖突。
在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下問題:
(一)考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
績效考核的最終目的是改進、提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)置績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為標(biāo)準(zhǔn)，排除那些與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的考核指標(biāo)。同時，關(guān)鍵的肺效維度應(yīng)當(dāng)控制在5-10個，以便使員工知道企業(yè)的發(fā)展重點，有目標(biāo)地塑造自身的工作行為。
(二)考核指標(biāo)要使員工能夠控制
有些指標(biāo)的實現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個人或企業(yè)外部的機構(gòu)，如果這些人員表現(xiàn)較差，就會影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免設(shè)置這類指標(biāo)，從員工自身的角度衡量績效。
(三)考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余
考核指標(biāo)的缺失是指在對某職位員工進行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標(biāo)。考核指標(biāo)的冗余是指在對員工進行績效考核的過程中添加了多余的、與員工工作無關(guān)的績效指標(biāo)。這兩種情況都會影響績效考核的客觀性和公正性。
進行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指標(biāo)缺失和冗余的問題。
(四)對不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)
從事操作性工作的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，但是從事經(jīng)理、教師等工作的人的績效標(biāo)準(zhǔn)卻很難建立。因此，有些工作的標(biāo)準(zhǔn)不能用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。
(五)各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重
績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結(jié)果中的權(quán)重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業(yè)通過經(jīng)濟效益的影響來決定權(quán)重。但在實際操作中，這往往是不現(xiàn)實的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個維度。
(六)考核指標(biāo)的確定過程要加強員工的參與
員工更愿意參加評估標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定，而不僅僅是被動接受績效標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與績效指標(biāo)的確定，便于員工更好的領(lǐng)會指標(biāo)內(nèi)容，從而更高效地工作。
四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)
除了績效評估指標(biāo)的確立外，管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注誰有資格對員工們進行評估，這就涉及績效考核主體的問題。
根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。
(一)上級
由被評估者的上級對員工進行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因為上級通常最熟悉員工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情況下，他們是評價員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結(jié)果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信度和效度。
(二)下級
在評估管理者時，下級員工是非常有發(fā)言權(quán)的，他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價，在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊協(xié)作能力、對下屬關(guān)注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導(dǎo)致評估結(jié)果在一定程度上的失真。
(三)同級
員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便更加全面地了解員工的工作情況。
(四)外部人員
使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內(nèi)部員工的績效評估可以增強績效評估的導(dǎo)向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評估人員可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評價。有些時候，外部評價的成本也要高于內(nèi)部評價。
(五)員工自己
讓員工進行自我評價，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設(shè)定適合自己發(fā)展的目標(biāo)。但是在自評中，員工通常對自己過于寬松。
為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性，所有的評估者都應(yīng)當(dāng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標(biāo)，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評估者進行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者的工作目標(biāo)，便能夠?qū)ぷ髦械年P(guān)鍵行為加以識別;能夠經(jīng)常對被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判斷。
企業(yè)在進行績效考核時，可以選擇單類考核主體，也可同時選擇多個考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見.使評估的結(jié)果更加客觀。同時，管理者可以將360度評估的結(jié)果與上級的評估結(jié)果進行比對，以便檢驗上級評估的信度。
五、績效考核周期
企業(yè)對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響。①獎金發(fā)放周期:有些企業(yè)愿意選擇在獎金發(fā)放之前進行績效考核:②工作任務(wù)的完成周期:③工作的性質(zhì):從事事務(wù)性工作的員工，考核周期會短一些，從事管理工作和技術(shù)工作的員工?？己酥芷跁L一些。
當(dāng)然，績效考核周期不能選擇過長，因為他會使評估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導(dǎo)致績效考核結(jié)果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因為過于頻繁的考核會浪費大量的企業(yè)資源，促生矛盾。
第七章第三講系統(tǒng)的考核方法
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法
(一)概念
關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從下述幾個方面進一步了解關(guān)鍵績效指標(biāo):
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。它明確了對企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)生，能有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對企業(yè)價值實現(xiàn)最關(guān)鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業(yè)價值最具影響力的工作活動。
(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。
(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
(二)設(shè)計流程
1.確定考核指標(biāo)
在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因為不同層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。
之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個層次的評估指標(biāo)通常需要以下步驟:①將企業(yè)目標(biāo)分解成幾項主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo);④將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標(biāo)。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time一bound(有時限的)。具體來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化或
可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測量的);關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考核周期內(nèi)、在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)(可實現(xiàn)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)需要強調(diào)完成的期限、關(guān)注完成的效率(有時限的)。
通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型:①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。
2.確定評估標(biāo)準(zhǔn)
確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評估者在各個指標(biāo)上應(yīng)該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。
在設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)時，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn):基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評估者達到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。基本標(biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務(wù)”)，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。
3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)
在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，管理者需要檢查指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關(guān)鍵績效指標(biāo)要及時提出修正。
(三)注意事項
在運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標(biāo)進行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。
(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。
(四)優(yōu)勢、劣勢分析
關(guān)鍵績效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)很好地整合在一起。
但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，比如，知識型員工的許多貢獻是無形的，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。
二、平衡計分卡法
(一)概念及內(nèi)涵
平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效:財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達成的結(jié)果，另外三個方面的指標(biāo)用來補充財務(wù)指標(biāo)，同時支持未來財務(wù)指標(biāo)的改進。
1.客戶角度
為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標(biāo):一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項目、標(biāo)，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項指標(biāo)的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。
2.內(nèi)部流程角度
平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效特性:質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。
3.學(xué)習(xí)與發(fā)展角度
學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。
4.財務(wù)角度
平衡計分卡法將財務(wù)作為所有目標(biāo)評價的焦點，可以說其他三個角度的指標(biāo)最終是為獲得財務(wù)角度指標(biāo)的提升。
(二)設(shè)計流程
1.審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)是設(shè)計平衡計分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點，管理者在進行設(shè)計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.設(shè)立績效指標(biāo)
明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類目標(biāo)，之后再根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績效衡量指標(biāo)。
3.開發(fā)各級平衡計分卡
企業(yè)層面的績效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各個經(jīng)營單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結(jié)合自身的特點，設(shè)計出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標(biāo)。
4.設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)
在設(shè)計完績效指標(biāo)后，還要確立績效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實行這一步驟時，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。
5.進行績效考核
各級部門在績效周期結(jié)束時，要嚴(yán)格按照平衡計分卡的內(nèi)容對員工進行考核。
6.分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)合在績效評估中遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個績效周期開始前對指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學(xué)完善。
(三)注意事項
(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個設(shè)計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設(shè)計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。
(2)防止平衡計分卡法使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。
(3)要謹慎選擇考核指標(biāo)。考核指標(biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時.指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。
(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。
(四)優(yōu)勢、劣勢分析
與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優(yōu)勢:
(1)平衡計分卡法消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納人評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ);
(2平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng);
(3)平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合;
(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。
但是平衡計分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評價需要耗費大量的人力、物力和財力。
三、目標(biāo)管理法
(一)概念
關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。
(二)實施流程
1.績效目標(biāo)的確定
績效目標(biāo)的確定是實行目標(biāo)管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)。共同確定本層級績效目標(biāo)的過程。這些日標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意:各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致:目標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實現(xiàn)的，同時應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測量的。
2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重
為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標(biāo)劃分為四類:重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。對不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。
3.實際績效水平與績效目標(biāo)相比較
通過實際績效與目標(biāo)績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。
4.制定新的績效目標(biāo)
當(dāng)期的績效指標(biāo)得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效口標(biāo)。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，目標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢:
(1)有效性。目標(biāo)管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標(biāo)實現(xiàn)有利的行為中。
(2)目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標(biāo)管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。
(3)目標(biāo)管理法實施過程比關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作。目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息、主管進行修訂或批準(zhǔn)即可。
(4)目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。
當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
(1)目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價的。
(2)目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。
(3)目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。
(4)目標(biāo)有時可能難于制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難于定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實施帶來了不小的困難。
四、標(biāo)桿超越法
(一)概念
標(biāo)桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革:通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。
我們可以從以下三個方面了解標(biāo)桿超越法:
(1)標(biāo)桿指的是最佳實踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。
(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。
(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。
(二)設(shè)計流程
(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點出發(fā)，確定需要同標(biāo)桿對比的內(nèi)容和領(lǐng)域。
(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個標(biāo)準(zhǔn):一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績;二是標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點。根據(jù)標(biāo)桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。
(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類:一是標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐;二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢、總結(jié)其成功的經(jīng)驗。
(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績效差距的同時，也要看到兩個企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定符合本企業(yè)實際的績效標(biāo)準(zhǔn)。
(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法實施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認可的績效目標(biāo)。
(6)采取行動。在詳細分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法，以及階段性的評估等。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢在于:第一，有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效;第二，可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。
標(biāo)桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷人模仿標(biāo)桿企業(yè)的旋渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。
第七章第四講非系統(tǒng)的考核方法
排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法
一、排序法
(一)概念
排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。根據(jù)操作方法的不同，可以分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它在評價員工業(yè)績時，采取“掐頭去尾”和“逐層評價”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。
(二)操作方法
在通常情況下，交替排序法的操作方法如下:
(1)列出需要被評估的人員的名單，劃去那些評估者不太熟悉的人員;
(2)評價出表現(xiàn)最好的員工和表現(xiàn)最差的員工;
(3)在剩余的員工中，找出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，以此類推，直到完成所有員工的排序。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
很顯然，排序法的最大優(yōu)勢就是操作簡單，評估結(jié)果簡單明了，而且實施起來成本低廉。但是排序法容易造成員工的心理壓力，不容易接受評估的結(jié)果。同時，它很難提供詳細具體的績效評估結(jié)果。
二、配對比較法
(一)概念
配對比較法是根據(jù)某一評價標(biāo)準(zhǔn)將每一員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序。
(二)操作方法
(1)將被評估者的姓名列在評估表格的第一行和第一列;
(2)將列在行上的員工與列在列上的員工進行逐一比較，并對優(yōu)勝者做出記號，注意避免重復(fù)比較和自己與自己比較;
(3)所有比較完成后，計算每位員工優(yōu)勝的次數(shù)，并根據(jù)該次數(shù)對員工的績效進行排名。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
配對比較法較排序法來說更加科學(xué)，在人數(shù)較少的情況下，能夠快速比較出員工績效的水平。但是，當(dāng)員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍的增加。同時，配對比較法只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。
三、強制分布法
(一)概念
強制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。這種方法基于一個有爭議的假設(shè):在被評估者中，優(yōu)秀、一般、較差的員工同時存在。
(二)操作方法
(1)將績效表現(xiàn)劃分為多個等級，并確定每個等級的人數(shù)比例:
(2)將員工按工作情況分配到每個績效等級內(nèi)，從而確定最終的績效評估結(jié)果。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識。將員工的評估分數(shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分數(shù)的差距。使用強制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨中趨勢。這種方式的另一個優(yōu)點是有利于管理手段的實施。例如，當(dāng)一個企業(yè)實行末位淘汰機制
時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)被淘汰，這從一個側(cè)面也會對員工起到鞭策作用和激勵作用。但是，當(dāng)一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平。
四、關(guān)鍵事件法
(一)概念
關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。關(guān)鍵事件法操作的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項目。
(二)操作方法
1.確定關(guān)鍵事件的定義或項目
在進行關(guān)鍵事件記錄前，管理者要首先明確對關(guān)鍵事件的認識。管理者可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)，擬定特別有效的工作行為和特別無效工作行為的定義，以此確定關(guān)鍵事件。管理者還可以根據(jù)往年工作的情況和自身的經(jīng)驗，與員工共同列舉出有效和無效的工作行為，即共同確定關(guān)鍵事件所包含的項目。這一步驟的核心目的是明確考核重點、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，便于考核順利公正地展開。
2.記錄員工的關(guān)鍵事件
績效考核周期開始時，主管人員就要開始進行關(guān)鍵事件的記錄。在記錄時主管人員要特別注意公正和全面，即客觀、詳細記錄員工的關(guān)鍵行為，不能因為自已的時間精力有限就忽略了對被評估者的記錄。
3.整理關(guān)鍵事件報告
在績效考核前.主管人員要將績效執(zhí)行過程中記錄的關(guān)鍵事件加以整理，形成統(tǒng)一的關(guān)鍵事件報告。
4.根據(jù)關(guān)鍵事件報告對員工的績效加以評定
結(jié)合員工在工作過程中的表現(xiàn)和企業(yè)的績效評估制度，主管人員就能確定所有員工的績效表現(xiàn)。
5.針對績效評估結(jié)果改進績效
主管人員有了績效評估結(jié)果，就可以有針對性地與員工進行改進績效的溝通，共同分析不良績效的產(chǎn)生原因，探討改進績效的方法，幫助員工避免無效行為的發(fā)生，改善績效。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
關(guān)鍵事件法將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價結(jié)果更加客觀，因為它削弱了評估者主觀偏見對于考核結(jié)果的影響。同時，管理者可以通過分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從而有針對性地對其進行培訓(xùn)。最后，關(guān)鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達成一致。
但是，關(guān)鍵事件法非常費時。它要求評估者全面、詳細記錄被評估者的關(guān)鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至?xí)绊懺u估者的正常工作。另一方面，不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得關(guān)鍵事件法無法提供員工間、部門間和團隊間的業(yè)績比較信息。
五、不良事故評估法
(一)概念
不良事故評估法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進行考核。
(二)操作方法
(1)確定不良事故的清單。在這一步要明確地確定不良事故包含的內(nèi)容，并對不良事故的處罰標(biāo)準(zhǔn)加以限定。
(2)訂立不良事故的監(jiān)督與預(yù)防機制?？己瞬皇悄康模绾伪苊獠涣际鹿实陌l(fā)生才是企業(yè)的最終目的。因此，在進行不良事故評估前，也要預(yù)先訂立防范機制，并讓員工能夠明確了解機制的內(nèi)容。
(3)記錄員工在績效周期內(nèi)的不良事故。
(4)根據(jù)不良事故記錄，生成員工的績效評估報告。
(5)針對績效評估報告，對員工實施相應(yīng)的人力資源政策，如薪酬政策、人員調(diào)配政策等。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
在企業(yè)中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用，而一旦這些工作出現(xiàn)失誤，將會為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補的損失。不良事故評估法可以迎合企業(yè)的這種需要，通過使用這種方法企業(yè)可以盡量避免巨大損失的發(fā)生。
但是，不良事故評估法不能提供豐富的績效反饋信息。同關(guān)鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。
六、行為錨定法
(一)概念
行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只須將員工的行為對號入座即可。
(二)操作方法
(1)用工作分析中的關(guān)鍵事件技術(shù)列舉出有效和無效的工作行為。
(2)將上述確定的工作行為按照工作的特征或工作者的特征劃分到各個維度中，并對各維度所包含的行為加以概括，形成維度的定義。
(3)將分析的結(jié)果與外部的專家加以討論，以確保行為劃分的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
(4)建立最終的績效評價體系。分析者對每個特征構(gòu)建一個評定量表，該表中應(yīng)包括該特征的名稱、該特征的定義、該特征的各級行為描述。
(5)根據(jù)實際評估的反饋，適時調(diào)整行為評定量表。行為評定量表的開發(fā)不可能一次性達到完全的準(zhǔn)確和科學(xué)，這就需要管理者隨著行為錨定法的實施，對評定量表做出及時準(zhǔn)確的修訂。
(三)優(yōu)勢、劣勢分析
行為錨定法相比其他評估方法有很多優(yōu)點:
(1)它使工作的計量更為準(zhǔn)確。建立錨定等級體系的人都是對職位情況最了解的人，因此，這種方法比其他方法更能準(zhǔn)確地描述績效。
(2)它使工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”，什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷。
(3)它的評估結(jié)果具有較高的信度。行為錨定法具有較高的信度是因為在運用不同評估者對同一個職位進行評估時，其結(jié)果是類似的。
(4)它的評估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋他的優(yōu)勢與不足，同時明確改進的方向。
但是，行為錨定法的開發(fā)成本很高、操作流程復(fù)雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表。
