*9章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
*9節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略
一、戰(zhàn)略的定義
“戰(zhàn)略"一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導原則。后用于其他領域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。
在近代的企業(yè)管理領域中仍能明顯地體現其最初的含義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現和引導企業(yè)潛力、實現企業(yè)目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經營業(yè)績負責，同時，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關利益者提供財務報告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關系。
關于戰(zhàn)略的定義*2有代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P戰(zhàn)略。
二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略
20世紀80年代以后，明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰(zhàn)略"的五個定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。
(一)戰(zhàn)略是一種計劃
大多數人認為戰(zhàn)略是一種計劃。它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動;(2)戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)的管理領域中，戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同，它是關于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃，其適用時限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產品，拓展新市場或者實施多元化經營等)和范圍(例如，行業(yè)、產品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現企業(yè)的基本目標.
(二)戰(zhàn)略是一種計謀
戰(zhàn)略也是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計謀是有準備和意圖的。例如，當企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應準備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產品，從而增加自身的競爭力。因此，戰(zhàn)略是一種計謀，使之能對競爭對手構成威脅。
(三)戰(zhàn)略是一種模式
有學者認為，將戰(zhàn)略定義為計劃是不充分的。我們還需要一個定義，它應包括由計劃導致的行為。即戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動"，是指企業(yè)為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。它是獨立于計劃的。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經實現的戰(zhàn)略。從這個角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現;在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。
(四)戰(zhàn)略是一種定位
將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及企業(yè)如何適應所處環(huán)境的問題。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位.如生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，以形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。
(五)戰(zhàn)略是一種觀念
從這個角度來看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個體通過共同的思考方式或行動團結起來。
上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次
戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體;業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略.
(一)公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司*6管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策。例如，一是否需要開發(fā)新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。
公司戰(zhàn)略由企業(yè)*6管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經理、其他高級管理人員和相關的專業(yè)人員。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。
(二)業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略關注的是在特定市場、行業(yè)或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數量龐大，首席執(zhí)行官很難適當地控制所有部門。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下作出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。
戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。這是因為戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理層會根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業(yè)務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實現。如果企業(yè)只是經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業(yè)務，面對特定客戶;在特定區(qū)域內經營，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區(qū)別。
在組織的公司層面上，高級管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關注在每個戰(zhàn)略業(yè)務單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次制定的，包括如何實現競爭優(yōu)勢，以便*5限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
業(yè)務單位領導負責制定本業(yè)務單位的經營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現。