項大瓏，美國歐文斯科寧(Owens Corning)復合材料全球玻纖業(yè)務全球財務總監(jiān)，英國皇家特許管理會計師協(xié)會資深會計師兼北亞區(qū)理事。二十多年豐富的國內外會計工作經驗。曾在通用汽車亞太、博士澳大利亞，德爾福亞太，澳大利亞及威伯科亞太擔任過高級管理職位，并被上海交通大學安泰管理學院聘為MPACC客座教授。
日前，由高頓財務培訓主辦的“[*{c}*]財務轉型-2014管理會計實踐中國行”杭州站活動順利舉行。國歐文斯科寧(Owens Corning)復合材料全球玻纖業(yè)務全球財務總監(jiān)項大瓏先生以“新時期的管理會計角色定位 ”為主題做了精彩發(fā)言。
以下是項大瓏對企業(yè)戰(zhàn)略定位的發(fā)言整理：
戰(zhàn)略這個東西，說實話很多人會問，戰(zhàn)略是老大們的東西，我一個會計算成本，和我有什么關系?他做不做這個東西，我就幫他算唄。我也經常問我下面年輕的管理會計，我說你怎么看待這個企業(yè)的戰(zhàn)略?你對戰(zhàn)略這個想法，了解多少?你是否感興趣?而且我發(fā)現(xiàn)很多做財務的人不感興趣。但是你作為一個企業(yè)的一員，它的好壞決定你生活的來源。它走錯一步，小則你們獎金有問題，大則你們要去找工作，或者是很郁悶，最近工作壓力特別大，因為市場很不好，我們又被人家逼得降價的。你永遠可以發(fā)現(xiàn)，任何原因都是人家的錯，不是我們無能，是敵軍太狡猾了。但這并不是借口，很多企業(yè)的戰(zhàn)略的和企業(yè)的認同，你必須要脫穎而出，你要知道企業(yè)在做什么，我在這個大環(huán)境下，我這顆螺絲釘擰在了哪個位置上。我算產品，我是不是知道哪些產品處在了下降周期上?是不是又有新的產品出來了?如果它要轉型，市場的反應怎么樣?如果你帶著這樣的思考去做你的財務分析、市場分析、差異分析的時候，你看到的不是數(shù)字、不是百分比，而是看到了我們?yōu)槭裁匆鲞@個，為什么企業(yè)會有現(xiàn)在的狀況?你就會有很多不同的想法。往往這個想法，只要偶爾有一次的機會，你就會滲透你其他的同事。我經常說，當一塊石頭放在一個布袋里面的時候，它永遠沉在布袋最下面，當你是一根針放在布袋的時候，你就有扎出的機會，你尋找的就是這個機會。
我們希望財務人員尋找的是數(shù)字的背后，我記得很清楚，在通用集團跟老板匯報的時候，把報表一放，然后告訴他本年比上年增加了多少。然后老板說停，然后我一愣，我說為什么?他說我不用讓你讀，我自己可以看，我不用你講這個月比上個月增加了多少?我讓你講的是為什么?希望你和你你們的老板、老大、老總講這個故事的時候，不是給他讀本月比上月增加多少?比月比上月產品增加多少百分比?你要講的時候是什么什么原因導致我們比上個月環(huán)比增加多少?同比增加多少?這才是他要聽的故事，因為你看到了數(shù)據(jù)背后的故事，因為你有了比決策者更敏感的嗅覺。
還有一個問題，就是講到價值鏈中間的要素和財務功能怎么結合的問題?這個數(shù)據(jù)出來，我發(fā)現(xiàn)很多財務人員計算能力超強，很多東西能夠分得出來，能夠把變量分析到什么什么程度。但到最后一關做出來以后，就直接把一大堆表往老板那里一扔，我的工作完了，我的分析出來了。但是很多老板沒有那么聰明，他不是做財務的，也不懂你繞了幾圈把數(shù)據(jù)繞出來。他要的是一個結果，這就導致了我們算出來以后差了那么一口氣，沒有自己的觀點。如果沒有自己的觀點，在中間，再價值鏈上面，你的價值鏈是斷掉的。因為你沒有把財務功能和實際運作的結果進行一個連接，財務人員實際上變成了一個報數(shù)字的人員，報數(shù)字誰都會報，你要回答你的結果是為什么?如何回答最關鍵的問題?如何回答老板最想要的問題?我不認為我們算不出，這是我們的本行，但是真正實現(xiàn)它的結合的地方，就是把具體的數(shù)據(jù)和具體業(yè)務的結合，要講清楚這件事情。實際做投行的都知道一句話，即“當你要引資的時候，要把最復雜的事情講到最簡單。”，這就是人家講的“忽悠”，比如說你要講我們要做風能，人家一聽太復雜了，太多變了，不做了。你要講，這個能發(fā)很多很多電，你拿錢就好了，剩下的問題我們都解決了，就像引資一樣，你要把原來很復雜的東西講得更復雜，老板不就頭疼了，這個東西風險太大了，研究研究吧，越研究越復雜，很多其他部門再家點自己的東西，本來能做的東西也不能做了。所以越是復雜的東西越是要簡單講，你懂的東西人家不懂，你要簡單講，這是很重要的東西。在國外，CFO是一個很好的講故事的人，你看我現(xiàn)在就在講故事。要很生動的講故事，這個故事不但要講給我的員工聽，要講給我的老板聽，講給董事會聽，董事會不是專家，它要作出決定，所以要簡單講。所以在這種情況下，講故事也是很重要的事情。
還有客戶的競爭。在國外有一個重要的理論，就是賭徒理論，即博弈學。經常我們財務部、市場部在做預算中間，經常從自我角度，覺得公司會發(fā)展到什么情況。但是你忘記所有一切你的游戲還有一個會對你產生影響，就是你的對手。要尊重你的對手，在這一點上，在國外，不是建立在對對方貶低的基礎上，尊重對手，這也是一個很重要的方面。在中國，之所以會導致鋼鐵、玻璃等產能過剩的原因，很大部分是因為所有人都覺得自己有錢，可以先做大、再做強。沒有想到對方也有錢，你有政府支持、我也有政府支持，你有核武器、我也有核武器。比到最后發(fā)現(xiàn)，當大家都有核武器的時候，誰也賺不到錢了。這中間有一個很重要的問題，大家都認為自己大了，可以掐死對手。所以你一定要尊重對手，這就是我們引入現(xiàn)代管理學或者管理會計一個很重要的理念，就是博弈學的理念。這個博弈學的理念，就是當你有一定的行動的時候，你的對方也因為你的行動而采取相應的行動。你降價，說不定人家比你降得更厲害，或者人家可能走向了另外一個市場的發(fā)展，而這個發(fā)展說不定對你是一個顛覆性的結果，你把人家逼死了，人家就可能顛覆你了。最早的山寨手機就是這樣，你把人家逼到絕地，需要絕地反擊的時間，往往就是顛覆性的結果。
所以還有一個地方，千萬不能忽視，你對手、你客戶它的競爭。所以有時候你要幫助對方，這個理論最早開始于羅馬，羅馬最早的時候是不造城墻的，它所有的管理理念是基于羅馬帝國的統(tǒng)治理念的而幫助別人，所以不像中國修建了很多的城墻來防匈奴人一樣。就像美國人一樣，好像永遠在打仗，但能打得起。所以你看美國整天在輸出，輸出大片，輸出技術，你飛機不能造，只有我能造，你只能造制T恤衫這樣的東西，然后錢都在我這里來。你像美國蘭德公司這樣的機構，在如何防止中國人這種課題上，研究了很多年，像福特基金等等，專門研究如何跑在我們前面，人家一直在做這方面的學習的。而且學習之后，將這些經營理念給到所有企業(yè)，將這些綜合理論引入到管理會計中，而且在實踐中不斷進行修正。所以說中國人開始意識到管理會計在今后商界過程中間是如何重要，但是我們很多老總還是沒有意識到，他認為會計還是算帳的，先算帳再做生意，再完生意再算帳，但是人家是很有目的的在研究競爭對手，就像我跟你們所說的，他要做一個永遠讓你們追著的人，他們管理的實踐，不斷通過理念的反饋、管理的返饋、智庫的融合，做超出單科的理論，而且管理理論本來就是一個邊緣學科，它講究的是實戰(zhàn)武力，講究的是實戰(zhàn)性，而不是觀賞性，它的理論，絕不是簡單的計算的問題。
