財務(wù)總監(jiān)（CFO)這些人大部分不具有典型財務(wù)人員的氣質(zhì)，甚至很多人根本不是財務(wù)人員出身的。他們看起來比較強勢、果斷、開朗，跟典型財務(wù)人員的相對保守、嚴肅、謹慎的形象大相徑庭。這是我想起了小說“亮劍”里，投誠過來的國民黨將領(lǐng)說：李云龍的氣質(zhì)是亮劍精神，對所帶部隊的影響深遠。
　　我試圖總結(jié)一點他們的共同特點，發(fā)現(xiàn)除了性格之外，看問題的重點明顯同一般的財務(wù)經(jīng)理人員不同。
　　一財務(wù)總監(jiān)：要了解你所處的行業(yè)
　　對此我深有同感，面試財務(wù)人員的時候，很多財務(wù)人員的給我的感覺是：我們是搞財務(wù)的，可以在很多行業(yè)里工作，所以他們覺得掌握了財務(wù)原理就可以闖遍天下了!但是一旦問道：你們公司在行業(yè)里處于什么位置，行業(yè)的CAGR(年復(fù)合增長率)是多少，你們行業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)上的*5的特點是什么——等產(chǎn)業(yè)相關(guān)的問題，沒有幾個回答上來。即，為了財務(wù)而財務(wù)，所以對行業(yè)根本沒有關(guān)心，覺得跟財務(wù)沒有關(guān)系，但是你做到財務(wù)總監(jiān)對此沒有感覺，那么是災(zāi)難了!就像沒有“放之四海而皆準的真理”一樣，沒有跟產(chǎn)業(yè)結(jié)合的財務(wù)總監(jiān)是不合格的，因你不光是財務(wù)頭，從資金鏈角度你是全公司的頭。
　　二財務(wù)總監(jiān)：為什么對產(chǎn)業(yè)的了解是很重要呢
　　從宏觀來說，如果你對產(chǎn)業(yè)缺乏了解，那么無法對新產(chǎn)品的上市、新投資的可行性作出判斷、無法制定長期的戰(zhàn)略——而這些是影響公司整個發(fā)展的前途的大事情!當然，很多財務(wù)總監(jiān)沒有機會直接參與這些大事情上，但是即使是你對決策沒有決定權(quán)，但是也可以獨立地發(fā)展自己的判斷能力—不是因為當上了那個位置才知道那些事情。
　　從微觀來說，當你作出一個全年的預(yù)算的時候，你如何判斷銷售或市場部門提供的銷量計劃、單價計劃是否合理;采購的原材料單價是否合理——如果這些最基本的假設(shè)你都無法有個合理的解釋和了解，那么你的預(yù)算本身的準確度就要大打折扣了!
　　三財務(wù)總監(jiān)：要有大局觀
　　經(jīng)常埋怨各個事業(yè)部的工廠長們不花掉給他們的Teambuilding預(yù)算——因為費用都會算入到各個事業(yè)部的利潤中心——他甚至拿出自己的預(yù)算?；c錢，讓大家多點了解、相處的愉快點——這是*5的節(jié)約，不要心疼那點錢——他的口頭禪。
　　學(xué)會了“基于財務(wù)而跳出財務(wù)”是非常重要的。有點像風(fēng)清揚教令狐沖“獨孤九劍”時，最后問他：剛才我教得招數(shù)，你忘掉了多少?令狐沖回答道：“忘得差不多了!”風(fēng)清揚才覺得“孺子可教”。我知道，多少年的工作習(xí)慣很難改掉，尤其是財務(wù)是一個條條框框非常多的部門，如何使自己的思路不那么死板是很關(guān)鍵的因素。天天就死盯著發(fā)票是不是吻合規(guī)定、是不是按時報賬、是不是超了預(yù)算，而根本不考慮對方的感受——極有可能財務(wù)部門就是其他部門眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部門媲美了!記得前福特汽車公司的CEO李.艾科卡對財務(wù)的蘭迪說過一句話：你們他媽的是全世界最輕松的部門，不用考慮銷售業(yè)績，就知道砍成本，你們沒有指標的壓力!
　　其實冷靜地想一下財務(wù)總監(jiān)工作，其內(nèi)容不是很多人想象中那么專業(yè)的，所以你需要回歸常識，從常識判斷問題，6~7成是錯不了的。
　　四財務(wù)總監(jiān)：要有點冒險精神，敢于承擔責(zé)任。
　　我知道這個有點難為財務(wù)人員了，謹慎和保守是財務(wù)工作的基本前提，所以現(xiàn)在突然讓財務(wù)人員有冒險精神是違背了常識。其實謹慎和保守是，教你在帳務(wù)處理上盡可能地多想到潛在的風(fēng)險——不要把收入估計的過高，把費用估計得過低，而不是讓你一天到晚唱空的。但是做到財務(wù)總監(jiān)位置，考慮問題一方面大家都在頭腦發(fā)熱時潑冷水——10個人說“yes”時候干說“No”;一方面大家沒有想到的環(huán)節(jié)上尋找突破口。因為生意做到一定的程度，擴張的方法除了增加自身的投資，另外一個非常重要的是通過M&A的方法，進行快速的市場占領(lǐng)。但是M&A是一個高風(fēng)險的行為，需要戰(zhàn)略眼光來看待，決不是靠幾個財務(wù)報表和分析就能成功。
　　收購一個企業(yè)，其風(fēng)險肯定是相當大的：因為信息不對稱，所以無法切實掌握有效信息;因為對方的財務(wù)狀況糟糕——通常經(jīng)營狀況良好的企業(yè)是不太會拿出來賣的，所以整合成本很高;因為涉及到的法律條款很多，一不小心遺漏某一項或許是致命的。而做出M&A決定時起到關(guān)鍵作用的是CEO、CFO，如果沒有足夠的冒險精神，無從談?wù)撌召徱粋€企業(yè)的問題了。N成功地收購過多家企業(yè)，并且利用虧損企業(yè)所得稅的繼承彌補的漏洞，給總部省下很多所得稅——這些好處，遠遠不是幾個報表分析就可以出來的。
　　總的來說，做到這些不是很容易的——否則人人都是財務(wù)總監(jiān)了了!但是，不要自己把財務(wù)搞得很神秘，考慮問題時多回歸常識。難就難在，你需要在處理非?？菰锏呢攧?wù)經(jīng)理該干的工作時，能夠跳出財務(wù)來想問題——成為財務(wù)總監(jiān)。
　　人的大腦空間有限，往往是具體事務(wù)多了就忘了宏觀或者相反。如果你在中層財務(wù)崗位上連本職工作都沒有出色地完成，那么談不上更進一步的升遷問題了。
　　所以財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理其實只差三步：“行為要規(guī)范”基礎(chǔ)上跨出一步“腦子要活躍”，跨第二步“身在財務(wù)跳出財務(wù)看全局”；第三步“冒風(fēng)險未必就會死人”是關(guān)鍵，但死人的冒險要謹慎。