當前，我國經(jīng)濟已進入結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的發(fā)展新階段，金融同業(yè)競爭更加激烈，互聯(lián)網(wǎng)金融等新型業(yè)態(tài)帶來深遠影響。在此環(huán)境下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式被改變，過去十年“跑馬圈地、高歌猛進”的時代已經(jīng)結(jié)束，增速回落將是新常態(tài)。由于盈利空間受到“兩頭擠壓”，商業(yè)銀行財務狀況面臨更多挑戰(zhàn)，表現(xiàn)為利差空間逐步縮小、各項收益增長受阻，而包括資本成本、資金成本、合規(guī)成本等在內(nèi)的各類經(jīng)營成本持續(xù)上升。以2014年為例，17家上市銀行平均凈利潤增速不到8%，較上年下降了5個百分點。
　　為了適應經(jīng)濟金融環(huán)境變化，提高市場綜合競爭力，實現(xiàn)股東價值*5化，商業(yè)銀行必須審時度勢，積極推動財務管理轉(zhuǎn)型，對具有全局性和長遠性的財務管理問題進行科學謀劃，推動財務管理真正成為經(jīng)營決策的支持系統(tǒng)、增長發(fā)展的保障系統(tǒng)、財務風險的控制系統(tǒng)和企業(yè)價值的創(chuàng)造系統(tǒng)。具體來說：
　　財務管理工具要向管理會計轉(zhuǎn)變
　　財務管理工具：向管理會計轉(zhuǎn)變。近年來，國內(nèi)銀行已普遍認識到管理會計的重要性，但因組織架構(gòu)、客戶、產(chǎn)品體系、收入和成本項目等具有一定特殊性，管理會計在商業(yè)銀行尚未形成成熟的應用體系。“大數(shù)據(jù)”技術(shù)的運用將成為管理會計發(fā)展的助推器。一是實行“全流程”植入。是拓展縱深應用領(lǐng)域。三是強化成本核算分攤機制。
　　財務管理模式要向財務共享服務轉(zhuǎn)變
　　所謂財務共享服務模式即通過電子化遠程財務系統(tǒng)，將與決策相關(guān)、重復性高的財務核算工作轉(zhuǎn)移到共享服務中心進行集中辦理，把財務的戰(zhàn)略決策職能與操作性職能相分離。參加財務共享服務的單位保持“三個不變”：預算管理不變、財務授權(quán)不變和會計主體地位不變。財務共享服務的實質(zhì)是對商業(yè)銀行整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能型管理部門向服務型角色轉(zhuǎn)換的過程。
　　財務管理內(nèi)涵要向精益化管理轉(zhuǎn)變
　　一是預算管理方面。新常態(tài)下，預算管理應該更加注重預算內(nèi)涵與預算績效，預算管理應從資源導向轉(zhuǎn)向目標導向，從平面預算轉(zhuǎn)向立體預算，從靜態(tài)預算轉(zhuǎn)向動態(tài)預算，實現(xiàn)財務預算與業(yè)務預算的有機銜接。因此，預算編制應更加注重關(guān)鍵事項、關(guān)鍵時間點及關(guān)鍵指標的把握；預算實施應更加關(guān)注戰(zhàn)略目標達成進度，以及預算的持續(xù)管理優(yōu)化；預算分配應更加傾向采用定額預算，作為定性預算的重要補充；預算考核應更加注重投入產(chǎn)出效果，以及資源使用效率和效益。二是成本管理方面。成本管理水平是衡量一家現(xiàn)代銀行公司治理水平的重要標志。
　　新常態(tài)下，商業(yè)銀行必須創(chuàng)新成本管理方式，打破傳統(tǒng)的成本管理局限，堅持以價值管理為核心，運用價值鏈分析、成本動因追溯分析、標桿管理分析等先進的理念與方法，從產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、客戶體驗等全價值鏈環(huán)節(jié)，查找成本驅(qū)動因素，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。加強源頭式成本管理，分析成本形態(tài)，建立成本分類管理制度，變事后核算為事前引導、事中控制、事后評價。建立全面成本管理體系，融入創(chuàng)新思維，創(chuàng)新管理模式，以投入產(chǎn)出相匹配原則作為衡量經(jīng)營活動的準繩，不斷提高資源使用效率和效益。三是財務分析方面。商業(yè)銀行應借助“大數(shù)據(jù)”技術(shù)，加快建設完善財務數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，提高財務分析和預測能力，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息資源，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更加科學地輔助管理決策。