有這樣一個(gè)例子：
一家公司是生產(chǎn)制造兼零售的公司，其銷售經(jīng)理主要負(fù)責(zé)渠道的管理及經(jīng)營指標(biāo)的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非常可觀。2012年公司提出更高的銷售指標(biāo)，但因銷售任務(wù)達(dá)成率不高，出現(xiàn)了銷售人員大幅離職的現(xiàn)象。
問題的癥結(jié)：顯然是該公司對銷售人員的考核機(jī)制出現(xiàn)問題
考核僅僅以銷售額和完成率為導(dǎo)向，導(dǎo)致了銷售人員為了沖銷售額，而沒有人拓展渠道或店面；新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業(yè)務(wù)；門店的一線銷售人員不了解產(chǎn)品特性及話術(shù)等一系列問題。
企業(yè)績效考核通常出現(xiàn)三大問題：
一、考核指標(biāo)的單一化，缺乏過程性指標(biāo)。績效是企業(yè)管理的一種方式，對員工來講是一種導(dǎo)向，因?yàn)榭冃У慕Y(jié)果會影響員工的薪酬，甚至獎金，以及跟他未來的發(fā)展和他在企業(yè)的成長是有相關(guān)性的，因此不能只重結(jié)果不重過程。
二、考核方法簡單化，不關(guān)注員工行為?？己说闹饕康氖钦页鰡T工和企業(yè)目標(biāo)的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時(shí)，找到員工的優(yōu)勢和劣勢，這是績效管理很重要的內(nèi)容。
三、考核工具的靜態(tài)化。以往無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何變，考核工具以不變應(yīng)萬變，這種狀況需要改變。
將平衡計(jì)分卡引入銷售人員的考核過程中是破解之道
其一，從關(guān)注結(jié)果到關(guān)注過程與結(jié)果，建議對銷售人員的考核過程中引入平衡計(jì)分卡的概念，平衡計(jì)分卡的一個(gè)核心理念就是不只是關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。
其二，從績效考核到績效激勵，包括超額完成任務(wù)的獎金分配、基于任務(wù)達(dá)成的期權(quán)分配機(jī)制、績效定時(shí)過程中的及時(shí)溝通等等。平衡計(jì)分卡賦予企業(yè)以整體意識，囊括了幾乎能夠影響企業(yè)業(yè)績的所有重要指標(biāo)，從而預(yù)防了管理人員可能出現(xiàn)的犧牲某些方面以實(shí)現(xiàn)另一些方面的短期和次優(yōu)化行為。它不僅僅是一種測評體系，也是有助于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的全面管理體系。
其三、對績效結(jié)果的應(yīng)用，包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃，基于公司戰(zhàn)略找出對員工的能力要求，基于員工能力差異提出績效改善性的培訓(xùn)計(jì)劃等。平衡計(jì)分卡關(guān)注員工成長，它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。
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