CMA:目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題（一）

　　目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題
　　1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題
　　1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
　　組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求;而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
　　1.1.2對績效管理認(rèn)識上的不足。
　　管理者對績效管理認(rèn)識不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，而沒有認(rèn)識到績效管理是一個“制定績效目標(biāo)與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認(rèn)識的誤區(qū)，踏踏實實的做好過程管理，加強各業(yè)務(wù)部門的績效意識。
　　1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。
　　企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微;甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識到績效管理的重要性，而認(rèn)識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。
　　1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計”中存在的問題
　　1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標(biāo)。
　　企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計績效指標(biāo)體系前，沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計方法，照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
　　1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點不突出。
　　(1)沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門(或班組)指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級績效管理指標(biāo)體系;
　　績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門(或班組)指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無法形成從企業(yè)到部門(班組)、再到崗位的指標(biāo)逐級分解體系。
　　(2)沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
　　從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、否決指標(biāo)(NNI)等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。
　　(3)績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
　　績效指標(biāo)對組織、團(tuán)隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。