我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行預(yù)算管理？原因是有一些計(jì)劃類(lèi)的東西，確實(shí)符合現(xiàn)代企業(yè)，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)。很企業(yè)管理者認(rèn)為，預(yù)算只是控制成本、化解風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)工具而已，這是對(duì)“預(yù)算精髓”的誤解，眼睛只看見(jiàn)“成本”二字的企業(yè)管理者，是無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)的。預(yù)算是為戰(zhàn)略服務(wù)的，只有專(zhuān)業(yè)的、根據(jù)戰(zhàn)略制定出來(lái)的詳細(xì)、周密的、科學(xué)的預(yù)算，才能發(fā)揮其根本作用。將戰(zhàn)略“戰(zhàn)術(shù)化”，通過(guò)頂尖級(jí)的工具實(shí)現(xiàn)落地，預(yù)算才能發(fā)揮其真正的價(jià)值。

　　基于信息化下的全面預(yù)算管理是企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)利器，是對(duì)企業(yè)脫胎換骨的全面升級(jí)。如何實(shí)施好全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理到底會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多大的好處？實(shí)施過(guò)后如何應(yīng)用好這個(gè)系統(tǒng)，管理如何配套？崗位職責(zé)如何調(diào)整？如何持續(xù)提升全面預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)效率？
 

　　剖析標(biāo)桿企業(yè)：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

　　標(biāo)桿一：某大型煤炭企業(yè)

　　作為大型的集團(tuán)企業(yè)之一，該煤炭企業(yè)是中央管理的煤炭勘查及煤炭地質(zhì)單位的行業(yè)管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)，已從統(tǒng)一安排和劃撥活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的事業(yè)單位，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)生產(chǎn)和開(kāi)拓為中心的現(xiàn)代企業(yè)，逐步由地勘業(yè)輻射到工程施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、礦山開(kāi)采及延伸產(chǎn)業(yè)等，形成了多元化集團(tuán)企業(yè)，下屬300多家公司，遍布全國(guó)各地。

　　近年來(lái)，隨著企業(yè)管理程度的不斷加深，煤炭企業(yè)的預(yù)算管理水平有了較大的提高，但集團(tuán)管理復(fù)雜化需求的不能滿(mǎn)足，讓企業(yè)的各種矛盾更加顯性化，比如：預(yù)算目標(biāo)不具體，只反映單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，難以反映出單位的的經(jīng)營(yíng)能力、資金使用、投資、融資，對(duì)于上下級(jí)單位的預(yù)算控制力不從心，預(yù)算數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，缺乏數(shù)據(jù)對(duì)比性等。

　　為改善屬上述問(wèn)題，在元年軟件的幫助下，企業(yè)建立了統(tǒng)一規(guī)范的全面預(yù)算管理信息平臺(tái)。通過(guò)元年軟件實(shí)施的專(zhuān)業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理信息平臺(tái)，有機(jī)結(jié)合了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，大大提高了預(yù)算編制的效率、質(zhì)量，提升了預(yù)算分析的全面性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，為企業(yè)決策水平與盈利能力的提升提供了重要的支持。

　　其財(cái)務(wù)總監(jiān)表示：“在前期的系統(tǒng)實(shí)施中，我們提出了不少苛刻的衡量指標(biāo)，在復(fù)雜的管理需求、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等制約下，我們必須慎之又慎，元年軟件憑借著專(zhuān)業(yè)的能力和豐富經(jīng)驗(yàn)不但滿(mǎn)足了我們的衡量指標(biāo)，也為我們?cè)陬A(yù)算平臺(tái)的建設(shè)上提供了新的思路，結(jié)合我們公司的實(shí)際情況，高效完成任務(wù)，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。”

　　如今，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作不再是簡(jiǎn)單的記賬，已參與到公司發(fā)展戰(zhàn)略的決策過(guò)程中，并依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行事前（預(yù)算管理）、事中（跟蹤監(jiān)控）、事后（考核評(píng)價(jià)）全過(guò)程管理。能提前各業(yè)務(wù)中心每月提交業(yè)務(wù)表現(xiàn)報(bào)告之時(shí)間，管理層將更有機(jī)會(huì)更早的察覺(jué)企業(yè)可能面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)。

　　標(biāo)桿二：某化工公司

　　該化工公司是根據(jù)國(guó)家債轉(zhuǎn)股的有關(guān)政策，經(jīng)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委同意，報(bào)請(qǐng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)后，由五家具有法人資格的股東共同發(fā)起成立的，現(xiàn)有員工1039人，其中高中級(jí)技術(shù)人員230人。

　　其TDI生產(chǎn)線(xiàn)是三家公司聯(lián)合興建的國(guó)家“七五”計(jì)劃重點(diǎn)項(xiàng)目，是我國(guó)首次從國(guó)外引進(jìn)的一套大型TDI生產(chǎn)裝置，項(xiàng)目的建成填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)TDI生產(chǎn)的空白。

　　TDI作為生產(chǎn)泡沫塑料、優(yōu)質(zhì)涂料、合成橡膠等系列產(chǎn)品的重要原料，廣泛應(yīng)用于石油化工、造船、航空、建筑、汽車(chē)、包裝、家具等多個(gè)領(lǐng)域。TDI市場(chǎng)一個(gè)很突出的特點(diǎn)就是產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)較大。對(duì)TDI生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面要面對(duì)突發(fā)事故對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的沖擊，比如事故后設(shè)備維修、停產(chǎn)后的產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)等；另一方面，還要對(duì)整個(gè)TDI市場(chǎng)產(chǎn)能與價(jià)格的變動(dòng)做出及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)調(diào)整，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在元年軟件的協(xié)助下，此化工公司實(shí)施了元年E7-Planning全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán)，總結(jié)其具體價(jià)值，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的實(shí)施體現(xiàn)在五個(gè)方面：

　　一、實(shí)現(xiàn)了多版本預(yù)算，靈活應(yīng)對(duì)TDI市場(chǎng)變化；

　　二、模擬企業(yè)狀況，建立準(zhǔn)確、科學(xué)的預(yù)測(cè)模型，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；

　　三、預(yù)算分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)管理層決策的支持；

　　四、以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)際資金支付進(jìn)行事前實(shí)時(shí)控制，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題；

　　五、適應(yīng)企業(yè)管理思路，對(duì)市場(chǎng)與生產(chǎn)線(xiàn)等研究作了引導(dǎo)，改善了企業(yè)管理，為管理層制定戰(zhàn)略提供支持。

　　“全面預(yù)算管理系統(tǒng)的實(shí)施，適應(yīng)了我們‘四大’工程建設(shè)的管理思路，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理信息化，全面預(yù)算體系不僅對(duì)企業(yè)自身TDI產(chǎn)能與價(jià)格有了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了指導(dǎo)，而且對(duì)行業(yè)變化也能及時(shí)應(yīng)對(duì)，為公司穩(wěn)定發(fā)展提供了有力支撐 。” 公司主管談了自己的真正感受。
 

　　有效推動(dòng)全面預(yù)算管理，需要專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

　　“實(shí)施全面預(yù)算，不是制定好目標(biāo)，填幾張預(yù)算表那么簡(jiǎn)單。需要從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施入手，以財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、績(jī)效管理支點(diǎn)， 建立企業(yè)精細(xì)化管理體系，落實(shí)企業(yè)目標(biāo)，提升企業(yè)績(jī)效幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用事前管理、事中控制、事后分析的利器，搭建統(tǒng)一的網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)，完善企業(yè)費(fèi)用管理制度，規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程。” 在元年E7-Planning解決方案中，成熟的模塊和穩(wěn)定的性能適用于不同行業(yè)特點(diǎn)的各類(lèi)企業(yè)。結(jié)合多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，元年諾亞舟公司高級(jí)副總裁李彤認(rèn)為，有效推動(dòng)全面預(yù)算管理，企業(yè)需要注意幾個(gè)方面：

　　一、全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合，只是提高管理水平的*9步。企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)模式，選擇合適的軟件系統(tǒng)、管理模式來(lái)實(shí)施管理。要求管理系統(tǒng)必須不僅能適應(yīng)企業(yè)的管理環(huán)境．更重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)ERP系統(tǒng)和企業(yè)全面預(yù)算管理的無(wú)縫連接。

　　二、管理流程得到持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化。全面預(yù)算管理過(guò)程流程化，并且且流程要能夠重組。將預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整等工作在系統(tǒng)中用工作流的方式實(shí)現(xiàn)，也可以根據(jù)管理的需要進(jìn)行流程的調(diào)整與重組。

　　三、建立真正的“事前控制”。全面預(yù)算管理與要與財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相融合。預(yù)算管理控制可以延伸到業(yè)務(wù)的發(fā)生點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)一體化管理，可以進(jìn)行“實(shí)時(shí)控制”、“事前控制”。在“業(yè)務(wù)的發(fā)生點(diǎn)”進(jìn)行預(yù)算控制，就是指在業(yè)務(wù)經(jīng)辦時(shí)就能受到預(yù)算的控制與監(jiān)督。避免把會(huì)計(jì)憑證制單環(huán)節(jié)的定額控制當(dāng)作“事前控制”。

　　四、預(yù)算項(xiàng)目體系、編制方法可以靈活調(diào)整。預(yù)算項(xiàng)目體系應(yīng)設(shè)置靈活，編制方法多樣，能夠適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段預(yù)算模式變化的需要。預(yù)算項(xiàng)目體系、預(yù)算編制方法要和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以及預(yù)算管理模式相適應(yīng)：企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)選擇不同的預(yù)算管理模式。

　　五、建立不同的預(yù)算分析評(píng)價(jià)模型。為管理層提供強(qiáng)大的決策支持。預(yù)算分析與評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)在該環(huán)節(jié)預(yù)置多種分析模型，自動(dòng)產(chǎn)生實(shí)時(shí)分析結(jié)果。為各級(jí)管理者提供及時(shí)、有效的決策支持。

　　針對(duì)預(yù)算管理，預(yù)算的方法有很多種，但一般公司來(lái)說(shuō)都是執(zhí)行的從上而下和從下而上相結(jié)合的全面預(yù)算，這樣做，既可以很好的將公司戰(zhàn)略和高層的預(yù)期貫徹下去，也可以讓公司的具體執(zhí)行人發(fā)表自己的建議和理解接受公司的預(yù)算。全面預(yù)算管理一定是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定的。所以要先定戰(zhàn)略。長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略完成后，制定預(yù)算，預(yù)算也可根據(jù)實(shí)際情況和外在因素的變化而調(diào)整，也不是一成不變的，要與時(shí)俱進(jìn)。

　　切不可高層通過(guò)自己的意想來(lái)隨意定個(gè)過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，太高了不切實(shí)際，會(huì)造成大家對(duì)目標(biāo)的放棄，太低了很容易完成易造成不努力，都起不到正向激勵(lì)的作用。