關(guān)注資源使用的質(zhì)量和效率，是財(cái)務(wù)精益化的核心，也是管理會(huì)計(jì)的*5價(jià)值所在。
　　紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“企業(yè)的任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有其財(cái)務(wù)意義”。這句話獲得了廣泛認(rèn)可。
　　毋庸置疑，任何企業(yè)都是為盈利而生，而任何一個(gè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。因此，從廣義上講，企業(yè)的一切活動(dòng)都是理財(cái)活動(dòng)。而企業(yè)內(nèi)部管理的核心就在于財(cái)務(wù)管理。
　　能夠在各競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往更早意識(shí)到精細(xì)化管理的核心在于財(cái)務(wù)精益化，并且更早和更好地借助管理會(huì)計(jì)的方法和工具，打造企業(yè)精益財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
　　事實(shí)上，精益財(cái)務(wù)的能量或許是令很多人瞠目結(jié)舌的。
　　海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)精益化管理
　　2006年，海爾集團(tuán)CFO譚麗霞走馬上任，即開(kāi)始推行一場(chǎng)全方位的財(cái)務(wù)變革，建立起“人單合一雙贏模式”——以戰(zhàn)略為目標(biāo)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新思想和工具，實(shí)現(xiàn)了公司每位員工一張損益表，打造了精確到“小時(shí)”的“事前算贏”全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”，在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到不可思議的負(fù)10天。
　　在變革推行后的4年間，海爾集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)4.5倍，海爾股份利潤(rùn)增長(zhǎng)11倍。自2009年以來(lái)，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電*9品牌。
　　從上世紀(jì)80年代瀕臨倒閉到如今享譽(yù)全球，總結(jié)海爾經(jīng)驗(yàn)，這套以財(cái)務(wù)為核心的管理模式，正與其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品一起，并列為海爾兩大標(biāo)簽，為全球企業(yè)家所津津樂(lè)道。
　　反觀中國(guó)很多其他企業(yè)，往往只關(guān)注于收入和利潤(rùn)的數(shù)據(jù)變化，而忽視這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后所隱含的意義和機(jī)會(huì)。他們不了解每筆收入背后的真正利潤(rùn)；不了解那些吞噬利潤(rùn)的成本的形成情況；不了解在公司業(yè)務(wù)量提高的同時(shí)，庫(kù)存和應(yīng)收賬款是否也在持續(xù)增長(zhǎng)；不了解當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將會(huì)發(fā)生怎樣的改變……
　　關(guān)注資源使用的質(zhì)量和效率，是財(cái)務(wù)精益化的核心，也是管理會(huì)計(jì)的*5價(jià)值所在。而以管理會(huì)計(jì)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，繼而實(shí)現(xiàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，已成為走出當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型困局的一劑良方。
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