大多數(shù)企業(yè)面臨的最重要的問(wèn)題是如何從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)，而不是靠投資新方案去實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)?，F(xiàn)在許多企業(yè)的業(yè)務(wù)中，30%-40%的業(yè)務(wù)都是不盈利的，能夠?qū)⑦@部分損失降下來(lái)就可以大大提高企業(yè)利潤(rùn)水平。
　　首先我們需要研究企業(yè)的客戶，看看哪些客戶能夠給企業(yè)帶來(lái)盈利，對(duì)于那些不能夠帶來(lái)盈利的客戶，要區(qū)分具體情況妥善處理。其次要研究企業(yè)的進(jìn)貨渠道，企業(yè)訂貨成本高肯定侵蝕利潤(rùn)，許多企業(yè)因?yàn)檫@個(gè)原因而無(wú)法提高利潤(rùn)水平。第三要研究企業(yè)的銷(xiāo)售渠道，有些銷(xiāo)售渠道利潤(rùn)水平是很低的，甚至虧損，但有些銷(xiāo)售渠道的利潤(rùn)水平卻很高，比如電話銷(xiāo)售的毛利率增幅較高，現(xiàn)在網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道也有很高的利潤(rùn)率。第四還要研究企業(yè)的產(chǎn)品，高周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率往往要高于低周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品的毛利率，并且這兩類(lèi)產(chǎn)品的毛利率均高于無(wú)庫(kù)存特制訂單的毛利率，不知道這些差異，就不知道哪些產(chǎn)品會(huì)對(duì)企業(yè)的凈利潤(rùn)產(chǎn)生巨大和深遠(yuǎn)的影響。
　　最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)其實(shí)存在30%-40%以上的總體利潤(rùn)提升空間。只需針對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合進(jìn)行一些變革即可獲取這些潛在收益，而且這些變革可快速執(zhí)行，資本投入少，成本低。大部分企業(yè)都關(guān)注利潤(rùn)，但鮮有企業(yè)建立起一套利潤(rùn)管理流程，在日常運(yùn)營(yíng)中系統(tǒng)地管理利潤(rùn)。企業(yè)需要一套利潤(rùn)管理流程，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要制定一套利潤(rùn)管理方案，各部門(mén)負(fù)責(zé)人作為方案的重要組成人員參與執(zhí)行，并密切跟進(jìn)。
　　然而，即便每一位負(fù)責(zé)人都能完成利潤(rùn)指標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)仍然會(huì)低于預(yù)期。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)人管理各個(gè)部門(mén)之間的相互關(guān)系，以提升企業(yè)的利潤(rùn)水平，促進(jìn)企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)盈利潛能。某個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，但可能給其他部門(mén)或者給企業(yè)造成不利影響，這就影響了企業(yè)利潤(rùn)水平。比如銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)斐然，完成了本月利潤(rùn)指標(biāo)，但給生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了許多額外成本，生產(chǎn)部門(mén)又用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將這部分不利差異轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，最終企業(yè)的利潤(rùn)下降。
　　事實(shí)上，眾多企業(yè)競(jìng)相追逐的大客戶要么可以給企業(yè)帶來(lái)巨大利潤(rùn)，要么幾乎無(wú)利可圖。那些無(wú)利可圖的客戶有些是企業(yè)早期技術(shù)的采用者，需要企業(yè)提供大量的客戶后續(xù)服務(wù)支持，這樣往往會(huì)減少企業(yè)利潤(rùn)。但這類(lèi)客戶對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)而言至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)該在這類(lèi)客戶身上大做文章，這里面還是有利潤(rùn)潛力的。另外一類(lèi)客戶是“抱怨者”，而“抱怨者”不過(guò)是企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的“絆腳石”，企業(yè)可以考慮“改造”這類(lèi)客戶，為“抱怨者”提供支持，令其有利可圖，如果“改造”不了就舍棄這類(lèi)客戶。
　　企業(yè)如何進(jìn)行利潤(rùn)管理？這里有一個(gè)簡(jiǎn)便方法，就是構(gòu)建一個(gè)“利潤(rùn)平面管理模式”，這對(duì)于協(xié)調(diào)橫跨多個(gè)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程而言，是一個(gè)十分有用的做法。其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：
　　1、利潤(rùn)地圖?？梢钥焖俜治隹蛻簟a(chǎn)品和訂單的利潤(rùn)率，不需要花太多時(shí)間去建立一個(gè)基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本系統(tǒng)，利潤(rùn)分析不是基于分析工作需達(dá)到多高的精準(zhǔn)度，而是及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪塊業(yè)務(wù)會(huì)深陷虧損海洋，哪塊業(yè)務(wù)是高聳于海面之上的利潤(rùn)島。
　　2、利潤(rùn)杠桿。重要的利潤(rùn)杠桿就是能夠?qū)?ldquo;差”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;好”客戶，給企業(yè)帶來(lái)盈利。
　　3、利潤(rùn)管理流程。要經(jīng)常對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序，哪些做法最有利于利潤(rùn)增長(zhǎng)？如果某個(gè)部門(mén)已經(jīng)完成利潤(rùn)指標(biāo)，如何讓他們配合其他部門(mén)完成利潤(rùn)指標(biāo)，共同提升利潤(rùn)？誰(shuí)應(yīng)發(fā)揮帶頭作用？這些問(wèn)題搞清楚了，利潤(rùn)管理水平也就上了一個(gè)臺(tái)階。
　　注：作者單位為東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院中國(guó)內(nèi)部控制研究中心
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