業(yè)績評價實踐的歷史很悠久?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價的開端以杜邦公司的財務主管DolnasonBrown 于1919 年推出杜邦分析體系為標志。管理大師彼得?F? 德魯克曾經(jīng)說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”由此可見，對企業(yè)的評價很重要。
　　業(yè)績評價的方法主要可分為兩大類。一類是由一系列財務評價指標構成的傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，一類是以平衡計分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA）為代表的新型業(yè)績評價體系。
　　在西方社會，自上世紀90 年代以來，隨著單純的財務指標評價的局限性日益顯現(xiàn)，西方企業(yè)業(yè)績評價進入戰(zhàn)略創(chuàng)新時期。1991 年和1992 年，斯圖爾特和卡普蘭相繼提出EVA 和平衡計分卡的方法，迅速在西方企業(yè)界引起重視，很快就開始在企業(yè)獲得了廣泛應用。
　　然而，令人遺憾的是，在西方企業(yè)被廣泛應用的這些方法，在上世紀90 年代中后期被引入我國并引來較大關注和熱議后，卻并未帶來原本預期的廣泛應用。盡管一些中國企業(yè)因此開展了一些探索和應用，但效果并不盡如人意，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系時至今日依然占據(jù)著我國企業(yè)業(yè)績評價的主流。
　　不過，隨著戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展和中國企業(yè)管理水平的進一步提升，傳統(tǒng)業(yè)績評價的方法或許將面臨越來越多的質(zhì)疑和困境，而以平衡計分卡為代表的新型的業(yè)績評價方法在突破本土化應用這一瓶頸后，將為中國企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
　　平衡計分卡的獨特價值
　　被譽為上世紀90 年代管理會計理論與實踐最為重要的發(fā)展之一的平衡計分卡，一經(jīng)問世即被國際企業(yè)廣泛采用，并在實踐中被證明為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)帶來了巨大價值。據(jù)有關統(tǒng)計，在全世界的組織中，美國有60% 的企業(yè)采用了平衡計分卡，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡則高達70%。世界500 強企業(yè)中有80% 在應用平衡計分卡，平衡計分卡已儼然成為世界范圍企業(yè)業(yè)績評價的主流。
　　作為目前發(fā)展最成熟、應用最廣泛的新型業(yè)績評價方法，以平衡計分卡取代傳統(tǒng)的以財務指標體系為主的業(yè)績評價方法是管理會計的新重點。
　　平衡計分卡的獨特之處在于：1、它在一個評價系統(tǒng)中通過因果關系鏈，整合了財務與非財務的戰(zhàn)略指標，關注結果指標和驅(qū)動指標，使其成為一個前向反饋的管理控制系統(tǒng)。2、它通過非財務指標的三個維度，準確反映出了最近10 多年來企業(yè)技術及競爭優(yōu)勢變化的實質(zhì)，即無形資產(chǎn)（如客戶關系、創(chuàng)新能力、業(yè)務流程、員工素質(zhì)、信息系統(tǒng)等）已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，從而使業(yè)績管理更具戰(zhàn)略相關性。
　　中國企業(yè)應用兩大階段
　　平衡計分卡在上世紀90 年代末開始引入中國，在我國的應用大致可分為以下兩個階段。
　　一是將平衡計分卡應用于績效評價與管理的階段。在國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)中，平衡計分卡的使用目的主要集中在作為新的績效考核系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡效用的認可也是由于能迅速建立起與戰(zhàn)略目標掛鉤的考核指標，在考核的維度方面比其他考評工具更為全面。由于對平衡計分卡的核心理念并不理解，在這個階段，先行應用平衡計分卡的很多企業(yè)都遭遇了應用失敗。
　　二是將平衡計分卡系統(tǒng)用在描述、衡量和管理戰(zhàn)略的階段。在這個階段，平衡計分卡已經(jīng)被運用到了越來越多的大型企業(yè)集團中，包括中航工業(yè)和寶鋼集團等。民營企業(yè)實施成功的案例也日益增加，包括新奧集團、泰得煤網(wǎng)、熙可國際等。
　　平衡計分卡在中國已經(jīng)從企業(yè)績效評價應用發(fā)展到幫助企業(yè)提升綜合競爭力的高度，成功應用的企業(yè)已經(jīng)在市場反應度、組織學習能力、內(nèi)部改善機制方面得到了大幅提升。
　　華潤集團是最早采用平衡計分卡的中央企業(yè)。2003 年，華潤引入平衡計分卡來彌補其6S 管理體系在戰(zhàn)略協(xié)同方面的不足，大幅強化了這一管理體系的效能，幫助集團實現(xiàn)了多元化發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)的快速健康擴張。
　　國內(nèi)跨國公司也較多采用了平衡計分卡，其成功典范包括飛利浦和中外運敦豪（DHL）。這兩家公司憑借對平衡計分卡的成功應用，強化了企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，取得了業(yè)績改善。飛利浦通過實施平衡計分卡，逐步實現(xiàn)其在中國的戰(zhàn)略目標——以每年25% 的速度增長；而DHL 憑借平衡計分卡實現(xiàn)了其作為行業(yè)內(nèi)市場領先者的戰(zhàn)略目標，并一直保持這一地位。
　　一些著名的民營企業(yè)應用平衡計分卡也取得了不錯的效果，如萬科、海信通信、聯(lián)想等。唐山建龍實業(yè)公司是我國民營企業(yè)中較早實施BSC項目的，通過運用平衡計分卡改進戰(zhàn)略管理流程和績效管理系統(tǒng)，在短短幾年內(nèi)就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟。
　　本土化應用瓶頸
　　如上文所述，平衡計分卡在我國企業(yè)的應用中走過了兩個階段，并在一些企業(yè)取得了成功應用，起到了很好的效果。但總體而言，作為一種已在西方企業(yè)被廣泛證明其價值和有效性的科學管理方法，平衡計分卡在我國的推廣和應用卻十分不盡如人意。盡管前述一些企業(yè)已在實施中取得了不錯的效果，但還有不少企業(yè)遭遇了實施失敗，而更多企業(yè)還處在摸索或躑躅不前的階段。
　　這其中，最主要的問題就在于中國企業(yè)對戰(zhàn)略管理和平衡計分卡的認知程度和內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)水平不夠，致使平衡計分卡在中國企業(yè)的本土化應用中遭遇困境。
　　綜觀平衡計分卡的成功案例，我們可以發(fā)現(xiàn)有兩個共同之處：一是企業(yè)管理層對戰(zhàn)略管理有一定認知，并且在平衡計分卡的推動過程中重視公司上下在認識層面的建設；二是企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，具有與西方企業(yè)相對接近的管理機制。
　　以中航工業(yè)發(fā)動機控股有限公司（以下簡稱“中航工業(yè)發(fā)動機”）為例。該公司自2010 年12月起全面推行綜合平衡計分卡制度。在推行過程中，不僅注重指標體系建設與公司業(yè)務緊密結合，還有效地借助領導帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導作用、總部[*{c}*]作用、典型示范作用等“五個作用”來進行有效帶動，并通過從戰(zhàn)略工具向工作習慣轉(zhuǎn)化，將平衡計分卡上升到文化層面，逐步形成了具有行業(yè)特點的精益文化氛圍，最終推動平衡計分卡成功應用。
　　隨著國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的理念與帶來效益的認識的逐漸深入，以及接受程度的日益理性化，平衡計分卡的應用將逐漸深入。不過，在這個過程中，中國企業(yè)增強管理基礎和戰(zhàn)略管理意識，加深對平衡計分卡理念的認識，研究并推廣本土化的應用方法和經(jīng)驗仍然任重道遠。
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