隨著全球化影響的加深，一些中國(guó)大型企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，累積了相當(dāng)豐厚的資本實(shí)力，為保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，“走出去”并實(shí)施全球化的戰(zhàn)略日益重要。身為最早“走出去”的中企中的一名普通職工，從這些年來(lái)不同國(guó)家邊檢對(duì)國(guó)人的態(tài)度變化，感受著祖國(guó)的日漸強(qiáng)大，欣喜于中企在國(guó)際市場(chǎng)上的聲音和影響在擴(kuò)大。
　　隱痛之一：“走出去”前的戰(zhàn)略構(gòu)想與其后續(xù)實(shí)施缺乏有效對(duì)接，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)積極學(xué)習(xí)西方的公司管理模式、財(cái)務(wù)體系、人力資源管理、市場(chǎng)定位以及科技的研發(fā)以便為己所用。經(jīng)年下來(lái)，筆者以為多數(shù)企業(yè)仍處在臨摹階段。以財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為例，從改革開(kāi)放至今，國(guó)外的各類(lèi)應(yīng)用軟件無(wú)不在中國(guó)落地開(kāi)花且輪番上陣。其中不乏系統(tǒng)使用者的管理規(guī)范程度、管理理念落后于軟件功能、系統(tǒng)集成能力。某單位甚至出現(xiàn)為每個(gè)職工報(bào)銷(xiāo)設(shè)立AFE(費(fèi)用授權(quán))的笑話。
　　如何掌握先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理精髓，筆者建議形式上避免長(zhǎng)篇文字報(bào)告，盡量以圖表、趨勢(shì)圖代替。選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，逐月報(bào)告當(dāng)期執(zhí)行情況并全年預(yù)測(cè)，明示當(dāng)期對(duì)經(jīng)營(yíng)有重大影響的重要法規(guī)或重大事件并做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。以規(guī)劃定計(jì)劃，使用同一口徑，少做重復(fù)工作;強(qiáng)化規(guī)劃對(duì)計(jì)劃、計(jì)劃對(duì)資金的[*{c}*]作用?？偛酷槍?duì)不同投資架構(gòu)，設(shè)定不同的管理目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)，不搞考核指標(biāo)體系統(tǒng)一化，一刀切。
　　隱痛之二：情報(bào)搜集分析能力薄弱及缺乏提前預(yù)警機(jī)制，企業(yè)“走出去”之后，后續(xù)管理人員往往只關(guān)注該企業(yè)自身當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)情況，忽視宏觀環(huán)境的變化趨勢(shì)。英、美、法、西班牙的油企都曾被委內(nèi)瑞拉先總統(tǒng)查韋斯、玻利維亞總統(tǒng)莫拉萊斯、阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜沒(méi)收石油股權(quán)收歸國(guó)有化。中國(guó)又如何避免成為第二個(gè)被沒(méi)收財(cái)產(chǎn)的大國(guó)?中國(guó)對(duì)阿根廷連年的貿(mào)易順差如何平順阿根廷的“反華態(tài)度”，如何不波及到在阿的中資企業(yè)?阿根廷比索大幅貶值，與美元的官方匯率和黑市匯率相差近1倍，國(guó)內(nèi)如何應(yīng)對(duì)其投資此地的收益將面臨大幅縮水的風(fēng)險(xiǎn)?外匯進(jìn)出的保障程度有幾成?若面對(duì)經(jīng)濟(jì)政策多變、強(qiáng)化短期利益的當(dāng)?shù)卣?ldquo;走出去”的中企是順勢(shì)無(wú)為，靜待經(jīng)濟(jì)周期的波谷起伏，還是提早預(yù)警，多方籌劃，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?筆者希望這樣的工作能在“走出去”的企業(yè)中有所加強(qiáng)，而不要完全將之歸位于政府、院校學(xué)術(shù)研究之用。
　　隱痛之三：對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)缺乏有效約束，近些年來(lái)，過(guò)去10年制造業(yè)海外并購(gòu)1800余個(gè)案例表明，中國(guó)企業(yè)在近三年開(kāi)始尋求少數(shù)股權(quán)投資。10年前90%的制造業(yè)海外并購(gòu)尋求全額或多數(shù)股權(quán)并購(gòu)，但2012年該數(shù)據(jù)下降到67%左右。在承認(rèn)少數(shù)股權(quán)投資帶來(lái)好處的同時(shí)，我們也不得不看到中方母公司有成為被投資公司的現(xiàn)金水龍頭的風(fēng)險(xiǎn)。作為少數(shù)股東或即便擁有董事會(huì)投票權(quán)的少數(shù)股東，若無(wú)法保障對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的及時(shí)知情權(quán)，如何洞悉作業(yè)者(經(jīng)理層)是否有可能做出有損股東利益的行為，又如何能保證中方母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能得到落實(shí)，互信雙贏的局面能夠持續(xù)。筆者建議相關(guān)議事條款或要求能在雙方最初的合作協(xié)議中或董事會(huì)決議中明確提出，以徹底保障中方的權(quán)益。同時(shí)加強(qiáng)公司間業(yè)務(wù)層面的往來(lái)，既溝通感情，也有助于雙方交流相關(guān)理念和各自訴求，增進(jìn)理解，方便工作。
　　隱痛之四：外派人員心理壓力大，逐步被原派出單位邊緣化，對(duì)企業(yè)的歸屬感日趨淡漠，基于中企的發(fā)展現(xiàn)狀，目前的派出人員以級(jí)別低的人為主，在合資公司中獲取資料的能力有限，接觸范圍有限，工作如此，生活亦如此，相對(duì)于國(guó)內(nèi)的喧囂，精神上也會(huì)更顯孤獨(dú)單調(diào)些。絕大多數(shù)外派海外的職工面臨的是雖一邊拿到了高于國(guó)內(nèi)的工資，另一邊也為后續(xù)生活不再可預(yù)知而患得患失。同時(shí)工作中還須盡早懂得在中外雙重領(lǐng)導(dǎo)間保持平衡，既不失信外方領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求，又不讓中方領(lǐng)導(dǎo)感到被旁通;既展示個(gè)人的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，也要注重維護(hù)中方的集體意志。但做好很難。這個(gè)方面 筆者建議，一是海外員工仍要堅(jiān)守為國(guó)增光、維護(hù)企業(yè)形象的積極心態(tài)，注意自身心理健康的調(diào)節(jié);二是企業(yè)總部盡早完善海外員工的出入通道，多一些人性關(guān)懷。
　　但同時(shí)也無(wú)須諱言，“走出去”的這些年，經(jīng)歷過(guò)達(dá)成交易時(shí)的大喜，經(jīng)歷過(guò)被迫停工、撤離的大悲，也經(jīng)歷過(guò)整合不順、無(wú)法持續(xù)推進(jìn)的尷尬。以下從一名中企海外工作的基層員工視角，試論中企“走出去”之后的隱痛及初步應(yīng)對(duì)。
　　中小企業(yè)主大部分不是財(cái)務(wù)人員出身，而且多以產(chǎn)品、市場(chǎng)能力為主，財(cái)務(wù)知識(shí)相對(duì)缺乏，更加談不上企業(yè)級(jí)的財(cái)務(wù)管理理念了。因此，中小企業(yè)要想設(shè)置合理的財(cái)務(wù)體系，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)和能力就顯得尤為關(guān)鍵。由國(guó)家外專(zhuān)局引進(jìn)的美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師(CMA)認(rèn)證就是培養(yǎng)此類(lèi)人才的有效途徑之一。

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