增速減緩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)際金融危機(jī)倒逼……一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代悄然來(lái)臨，我國(guó)進(jìn)入只有加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的階段。在這樣的背景下，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)升級(jí)版再次成為全國(guó)兩會(huì)上諸多企業(yè)掌門(mén)人關(guān)心的話(huà)題，而當(dāng)前管理會(huì)計(jì)則成為企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、提升內(nèi)部績(jī)效的“御用寶劍”。
對(duì)于管理會(huì)計(jì)，財(cái)政部如今已將其列為今后會(huì)計(jì)改革發(fā)展的重點(diǎn)方向，并積極采取有效措施，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)制度建設(shè)，加快管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)，以期為中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)保駕護(hù)航。
管理會(huì)計(jì)[*{c}*]企業(yè)未來(lái)
關(guān)于會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，財(cái)務(wù)界確有不少人嘆言，財(cái)務(wù)部門(mén)的主要工作無(wú)非是算平賬、做好稅務(wù)和銀行相關(guān)工作等基礎(chǔ)會(huì)計(jì)事務(wù)。
但在曾任職多家國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名上市企業(yè)高級(jí)副總裁兼CFO的美國(guó)IMA（管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)）全球董事兼中國(guó)理事會(huì)副主席鄒志英看來(lái)，當(dāng)前，傳統(tǒng)的粗放式管理時(shí)代已經(jīng)悄然遠(yuǎn)去，企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型已成必然。管理競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨迫切要求企業(yè)的管理者要快速響應(yīng)市場(chǎng)，并作出科學(xué)合理的決策?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)管理工作正在從單一的財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合運(yùn)營(yíng)管理、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理、投資管理等多重角色轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理者對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的影響日益凸顯。
與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不同，鄒志英帶領(lǐng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的做法是將戰(zhàn)略分為“三步走”———規(guī)劃、執(zhí)行、挑戰(zhàn)，即以盈利模式為基礎(chǔ)制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；以公司文化、績(jī)效考核等業(yè)績(jī)指標(biāo)保障戰(zhàn)略的執(zhí)行；最后，通過(guò)建立有效的預(yù)警機(jī)制來(lái)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，以期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。
“這些正體現(xiàn)了當(dāng)下作為會(huì)計(jì)改革升級(jí)版的管理會(huì)計(jì)的思維，也就是說(shuō)，管理會(huì)計(jì)是實(shí)現(xiàn)這一切的重要推手，財(cái)務(wù)人士是可以[*{c}*]公司未來(lái)的。”鄒志英說(shuō)，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是從財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，并最終落實(shí)到財(cái)務(wù)結(jié)果上，管理會(huì)計(jì)體系就是企業(yè)的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)和感知器官”。
擔(dān)任過(guò)多家企業(yè)CFO、現(xiàn)任浙江靈康控股有限公司副總裁的蔣建林對(duì)此也深有同感。他說(shuō)，當(dāng)下，我國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨著外部環(huán)境諸多的不確定性，目前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、人才的競(jìng)爭(zhēng)，而體現(xiàn)為更為復(fù)雜更高層次的平臺(tái)與平臺(tái)、系統(tǒng)與系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的大背景下，企業(yè)內(nèi)部管理的立足點(diǎn)、思想和方法、對(duì)象都要適應(yīng)這樣的變化，賦予新的內(nèi)涵和外延。管理會(huì)計(jì)順應(yīng)了這樣的發(fā)展需要，其作為現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)和經(jīng)營(yíng)決策的核心手段，必將發(fā)揮無(wú)可替代的作用。
管理會(huì)計(jì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的“法寶”
值得注意的是，相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的“對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì)”、“報(bào)賬型會(huì)計(jì)”等特點(diǎn)，管理會(huì)計(jì)具有“對(duì)內(nèi)報(bào)告會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)管理型會(huì)計(jì)”等特點(diǎn)，有助于推動(dòng)會(huì)計(jì)工作由核算向理財(cái)、管理和決策轉(zhuǎn)變，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造力。
鄒志英說(shuō)，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)帶來(lái)了“三件法寶”。從企業(yè)層面來(lái)講，管理會(huì)計(jì)是創(chuàng)造價(jià)值和提升價(jià)值的助推器。從部門(mén)層面上講，管理會(huì)計(jì)可以完善財(cái)務(wù)部門(mén)的職能，提升財(cái)務(wù)部門(mén)的角色定位和在企業(yè)里的話(huà)語(yǔ)權(quán)。從人的層面講，財(cái)務(wù)人士是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人士，而管理會(huì)計(jì)正是幫助財(cái)務(wù)人士創(chuàng)造價(jià)值的a1工具。曾任海爾集團(tuán)銷(xiāo)售公司等多家公司CFO、如今擔(dān)任五星控股集團(tuán)有限公司CFO的羅中孝，很早就實(shí)踐并領(lǐng)略了管理會(huì)計(jì)的魅力。如今，在羅中孝的推動(dòng)下，五星控股基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的選擇，搭建了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和平臺(tái)財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)管理體系。
在羅中孝看來(lái)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是高空的“鷹”，核心在戰(zhàn)略和創(chuàng)新；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是叼肉的“狼”，核心在于戰(zhàn)略執(zhí)行和市場(chǎng)機(jī)會(huì)洞察；平臺(tái)財(cái)務(wù)是看家的“狗”，核心在于高效和合規(guī)。三類(lèi)“動(dòng)物”通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工協(xié)作，更好地支持了企業(yè)的發(fā)展。
五星控股的財(cái)務(wù)管理由此實(shí)現(xiàn)了四方面的轉(zhuǎn)變，即從“事后算賬”到“事前算贏”轉(zhuǎn)變，從“核算會(huì)計(jì)”到“管理會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)變，從“分散作戰(zhàn)”到“集中管理”轉(zhuǎn)變，從“混雜型”團(tuán)隊(duì)到“專(zhuān)業(yè)型”團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變。“實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后，五星控股的經(jīng)營(yíng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)80%的增長(zhǎng)，法人單位成倍增長(zhǎng)，而這種規(guī)模下財(cái)務(wù)人員只增加20%。”羅中孝說(shuō)。
或許，這些就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)升級(jí)版的一種會(huì)計(jì)回應(yīng)，更確切地說(shuō)，是管理會(huì)計(jì)的回應(yīng)。
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