當(dāng)管理會計熱潮興起，企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)管理會計與財務(wù)核算的“平衡術(shù)”，這是擺在管理者面前的一道綜合題。
　　“沒有財務(wù)核算，管理會計就是建立在沙漠之上；而沒有管理會計，財務(wù)核算的作用就得不到充分發(fā)揮。”寶鋼金屬有限公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)范松林這樣形容兩者之間的關(guān)系。
 
　　企業(yè)“跨欄”的跳板
　　劉翔在男子110米跨欄比賽中取勝，憑借的既非絕對速度，也非爆發(fā)力。絕對速度和爆發(fā)力之間的平衡，才是他的優(yōu)勢所在。企業(yè)管理與跨欄比賽有相似之處。
　　企業(yè)每上一個臺階都是“跨”一個“欄”，而其中的每一步都需要管理上的平衡作為跳板。
　　其中，管理會計與財務(wù)核算之間的平衡是企業(yè)管理的重要方面。
　　對此，中航工業(yè)成都飛機工業(yè)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理常金平總結(jié)說：“高質(zhì)量的財務(wù)核算為管理會計提供更可靠的數(shù)據(jù)支撐，管理會計工具的深入應(yīng)用進一步提高了財務(wù)核算的質(zhì)量和水平。
　　可見，兩者之間相輔相成，互相促進。同時，兩者又是完全不同的領(lǐng)域。財務(wù)會計服務(wù)于企業(yè)外部利益相關(guān)者，被業(yè)內(nèi)稱為“外部會計”，而管理會計服務(wù)于企業(yè)管理者，使之做出更好的決策，被業(yè)內(nèi)稱為“內(nèi)部會計”。
　　而兩者最重要的區(qū)別在于，管理會計可以突破財務(wù)核算的條條框框，而財務(wù)核算工作應(yīng)該依據(jù)既定的會計準(zhǔn)則。范松林說自己就嘗到了其中的“甜頭”，他舉了寶鋼金屬公司推進價值管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的兩個例子。
　　在范松林眼里，價值管理的基本理念和方法是將所有業(yè)務(wù)活動“價值量化”。他說：“我們在三家試點單位取得成功的基礎(chǔ)上，又在寶鋼金屬總部職能部門與所有下屬子公司全面推進價值管理，年創(chuàng)造價值超千萬元。”另外，標(biāo)準(zhǔn)成本管理使寶鋼金屬的成本核算和控制變得簡單明了，同時有利于管理者做出更優(yōu)的決策。據(jù)范松林介紹，成本中心劃定為一、二、三級，三級成本明細到車間、作業(yè)區(qū)這一級，可以揭示出三級成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本差異，打破了車間之間吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，是誰的責(zé)任只要看標(biāo)準(zhǔn)成本的差異就區(qū)分清楚了。
　　然而，這些項目的推進都離不開財務(wù)核算作為基礎(chǔ)。“價值管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的推進需要不斷糾偏，逐步完善，至少需要一兩年的試運行時間，因為其推進過程中需要大量數(shù)據(jù)，其中大多來源于會計核算。”范松林說。
 
　　“蹲點”業(yè)務(wù)助力財務(wù)轉(zhuǎn)型
　　管理會計與財務(wù)核算之間的平衡，首先要做好“人力平衡”。
　　常金平強調(diào)，管理會計的推進需要全員參與。管理會計的實踐者、參與者和應(yīng)用者不僅僅是財務(wù)人員，還包括企業(yè)的其他相關(guān)利益者。“全員參與可以靠機制促進，有效的個人和集體考評機制將個人訴求、集體訴求與企業(yè)訴求聯(lián)系在一起，可以有效地調(diào)動全員積極性。”常金平說。
　　在人員素質(zhì)要求上，財務(wù)會計工作需要基礎(chǔ)知識比較扎實、操作能力強、工作細致的專門人才來承擔(dān)。然而，管理會計工作要求從事這項工作的人員必須具備較寬的知識面和果斷的應(yīng)變能力，具有較強的分析問題、解決問題的能力。也就是說，管理會計的推進提高了對財務(wù)人員的要求，要求他們從會計核算向業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略跨一步，甚至向決策、參謀跨一步。但是，范松林提醒，財務(wù)人員不要忘了自己“吃飯的本領(lǐng)”，即財務(wù)核算。
　　“對管理會計的強調(diào)，絕不是對財務(wù)核算的弱化，而是兩者之間的平衡。”范松林說，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是取得平衡的關(guān)鍵。比如，在財務(wù)核算方面，可以讓資深的財務(wù)核算專家去做，按會計準(zhǔn)則設(shè)計好會計信息系統(tǒng)，事先設(shè)置好科目、規(guī)則，自動生成總賬、報表。在管理會計推進方面，企業(yè)可以安排有管理會計理論或?qū)嵺`基礎(chǔ)的、曾接觸過或從事過業(yè)務(wù)的人員去推進，同時要加強財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，比如讓他們在業(yè)務(wù)部門“蹲點”一段時間。
　　范松林就有過這方面的經(jīng)歷。他說：“剛進入公司時，為了推進標(biāo)準(zhǔn)成本制度，我在冷軋廠橫切機組、鋼管熱軋機組‘蹲點’半年，與工人師傅、工程師一起制定標(biāo)準(zhǔn)成本制度，了解現(xiàn)場，解釋差異，分析原因，并逐步提出改進措施。”其實，這樣的工作經(jīng)歷也奠定了他后來順利推進標(biāo)準(zhǔn)成本管理、價值管理等方面工作的基礎(chǔ)。
　　這些要求都不謀而合地指向一個中心，即財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。
　　傳統(tǒng)的財務(wù)人員必須轉(zhuǎn)型，他們需要從記分員向操作員、顧問甚至價值整合者邁進。可以預(yù)見，這樣一來，財務(wù)部門和財務(wù)人員在企業(yè)的作用也將大大提高。

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