卡普蘭教授是哈佛商學(xué)院貝克基金會(Baker Foundation)教席教授，具有較深的理工科背景，他是麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)的電子工程學(xué)士和碩士，以及康奈爾大學(xué)(Cornell University)運(yùn)營研究博士，也是CIMA名譽(yù)會員。卡普蘭的研究、教學(xué)以及咨詢領(lǐng)域為戰(zhàn)略實施和運(yùn)營管理，其關(guān)注的重點(diǎn)是如何通過成本管理和績效管理系統(tǒng)，讓公司成功實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)卓越運(yùn)營。他撰寫或合作撰寫了14本書，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了18篇文章，獲得多個教學(xué)和論著方面的獎項。
　　自1992年，在《哈佛商業(yè)評論》與戴維路諾頓合作發(fā)表《平衡計分卡--業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》以來，他不斷創(chuàng)新，引入了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(1996)、戰(zhàn)略地圖(2000)、戰(zhàn)略管理辦公室(2004)、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)(2008)等概念和方法。
　　高頓小編今天在瀏覽CGMA網(wǎng)站的時候意外發(fā)現(xiàn)了一篇他的親筆文章-The future of theBalanced Scorecard，立馬找人翻譯成中文與大家分享。
　　平衡計分卡的未來
　　羅伯特.卡普蘭 大衛(wèi).諾頓
　　自從我倆1992年1月在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表平衡計分卡，并于1996年出版成書之后，現(xiàn)在已經(jīng)被翻譯成了24種語言。在談?wù)撐磥碇?，我們首先想給各位一個清晰的認(rèn)識，那就是目前平衡計分卡所處的位置，盡管很多人對平衡計分卡的基本原理非常熟悉，但未必跟蹤了過去20年中它的發(fā)展。我們設(shè)計平衡計分卡的目的是為了平衡企業(yè)的滯后指標(biāo)（也就是財務(wù)指標(biāo)）與企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)-與客戶，流程，人才，系統(tǒng)以及文化等相關(guān)的指標(biāo)（我們認(rèn)為這些指標(biāo)是與企業(yè)未來的成功相關(guān)的。）從而提高企業(yè)的績效考核。我們出的第五本書，也是最近出版的一本書《頂級執(zhí)行力》 The Execution Premium (2008)；綜合了過去15年的工作，表明平衡計分卡已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略實施的頭號管理系統(tǒng)。我們整理了一整套戰(zhàn)略實施的知識庫，在被我們稱為“戰(zhàn)略管理辦公室”內(nèi)，新一代的職業(yè)經(jīng)理人們可以據(jù)以執(zhí)行。不管是私營企業(yè)還是公共部門或非營利機(jī)構(gòu)都可以執(zhí)行這個行之有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)而獲益匪淺。
　　未來應(yīng)用的五大要點(diǎn):
　　1. 與外部利益相關(guān)者的協(xié)作，例如主要的供應(yīng)商，客戶，以及結(jié)盟伙伴等，一起制定戰(zhàn)略地圖，這張戰(zhàn)略地圖能夠說清楚彼此之間的戰(zhàn)略關(guān)系；一旦制定完畢，戰(zhàn)略地圖以及計分卡要用來指導(dǎo)并管理彼此之間的關(guān)系。建立起這樣的協(xié)作關(guān)系有助于形成跨越組織邊界的信任與相互理解，減少組織文化上的沖突，往往這種文化沖突是戰(zhàn)略關(guān)系破裂的最主要成因。如果進(jìn)一步概括的話，在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)里經(jīng)營的企業(yè)或者公共單位都可以制定一個全局的戰(zhàn)略地圖，用以描述他們所處的協(xié)作并分享的價值鏈條。
　　2. 世界各地的城市、省甚至整個國家都在使用我們的工具來描述并溝通他們的執(zhí)政戰(zhàn)略以及競爭優(yōu)勢，并配以戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)來實現(xiàn)他們各自的戰(zhàn)略愿景。比較突出的例子有菲律賓的San Fernando以及Iloilo （由菲律賓前財政部長Jesus Estanislao負(fù)責(zé)執(zhí)行。）新西蘭的基督城，西班牙的巴塞羅那，阿聯(lián)酋的阿布扎比，巴西的南里奧格蘭德州以及博茨瓦納。全球公民對各自國家政府在透明度、問責(zé)程度以及績效方面的要求越來越高，在未來，公共平部門使用平衡計分卡的將越來越普遍。我們也對此感到非常興奮。
　　3. 使用戰(zhàn)略地圖作為風(fēng)險管理的起始點(diǎn)，尤其是對于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與管理。當(dāng)前的所謂風(fēng)險管理都很局限的圍繞著合規(guī)以及控制。盡管對這些風(fēng)險的管理也很重要，但是組織往往忽視其天生的，因戰(zhàn)略而生的風(fēng)險，且往往很難規(guī)避。對于戰(zhàn)略地圖上的任意一項戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理人們需要指出會導(dǎo)致目標(biāo)績效無法達(dá)成的風(fēng)險事件。他們也可以將其量化，通過找出每一個風(fēng)險事件并制定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)以及減輕風(fēng)險的措施。
　　4. 把戰(zhàn)略地圖作為核心的變革管理工具。有很多平衡計分卡執(zhí)行的成功案例發(fā)生在這種情形下：新的CEO帶領(lǐng)著咨詢團(tuán)隊對現(xiàn)有企業(yè)的績效進(jìn)行變革。在所有變革管理的原則中，最重要的無外乎兩點(diǎn)：在各領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)盟之間建立共識，以及將新的戰(zhàn)略愿景清晰的傳達(dá)給每一位員工。讓領(lǐng)導(dǎo)層的每一位都參與制定戰(zhàn)略地圖以及計分卡有助于達(dá)成共識以及團(tuán)隊的互信程度。
　　戰(zhàn)略地圖本身是一個強(qiáng)大的溝通工具，對于全體員工而言，不僅可以動之以情還能曉之以理。把戰(zhàn)略績效的量化可以使每一個員工更深刻的理解在企業(yè)新戰(zhàn)略要求下他們各自的職責(zé)，同時可以賦權(quán)給他們共同完成企業(yè)新戰(zhàn)略。
　　5. 在戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)中加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析。在過去15年里，我們的一個遺憾就是企業(yè)在測試戰(zhàn)略方面動作很慢。他們完全可以拿出平衡計分卡的數(shù)據(jù)來區(qū)分不良業(yè)績到底是因為一個很好的戰(zhàn)略被很差的執(zhí)行而導(dǎo)致的，還是因為一個很差的戰(zhàn)略被完美的執(zhí)行而導(dǎo)致的。我們已經(jīng)無數(shù)次的討論過這樣的話題，但是還是很少有企業(yè)愿意對他們的數(shù)據(jù)進(jìn)行正式的統(tǒng)計分析，以找出他們的戰(zhàn)略中某些假設(shè)可能存在的問題。
　　數(shù)據(jù)分析還有一個作用就是可以用來設(shè)計經(jīng)營儀表盤，找出那些能夠最準(zhǔn)確預(yù)測優(yōu)秀客戶及流程表現(xiàn)的指標(biāo)。這些額外的因分析而生的機(jī)會來自于企業(yè)的作業(yè)成本系統(tǒng)，能夠在平衡計分卡的客戶象限衍生出客戶利潤率等指標(biāo)。