每個(gè)人都希望公司出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是,管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。美國著名的管理大師拉姆。查蘭在此文中,向我們講述了如何利用增長預(yù)算來克服成本管理中存在的漏洞問題,從而為公司創(chuàng)造更多的贏利增長。
  增長預(yù)算概念的基礎(chǔ)就是了解公司當(dāng)前為了實(shí)現(xiàn)短期、中期以及長期收入所支出與收入的比例,它是通過控制過程以及堅(jiān)持完成等一系列內(nèi)容實(shí)現(xiàn)收入增長的專門方式,也是適當(dāng)分配資源、實(shí)現(xiàn)短期與長期目標(biāo)均衡的有效工具。
  公司都希望出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是,管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。增長預(yù)算概念的基礎(chǔ)就是了解公司當(dāng)前為了實(shí)現(xiàn)短期(今年)、中期(2~5年)、長期(5年或5年以上)收入所支出與收入的比例。這是我在為顧客提供咨詢服務(wù)的過程中總結(jié)出的想法,是通過控制過程以及堅(jiān)持完成等一系列內(nèi)容實(shí)現(xiàn)收入增長的專門方式,也是適當(dāng)分配資源、實(shí)現(xiàn)短期與長期目標(biāo)均衡的有效工具。
  增長預(yù)算和大吃一驚?公司由不同的部門組成,包括營銷部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等,但是這些部門常常因?yàn)椴荒苡行У卣隙鵁o法實(shí)現(xiàn)收入增長。最近,一家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官告訴我,他的每一位研發(fā)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都在各自計(jì)劃自己部門的成長,盡管他們彼此之間需要相互依靠才能開發(fā)、銷售產(chǎn)品并且實(shí)現(xiàn)增長,同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)理也需要銷售渠道來幫助銷售產(chǎn)品給客戶,但是在試圖實(shí)現(xiàn)收入增長的時(shí)候,他們卻各自為政。
  雖然,有時(shí)不同部門的計(jì)劃會湊巧有所重合,但大部分的時(shí)候還是彼此互不相干的。
  增長預(yù)算就是用來克服這一弱點(diǎn)的。它將這些不同的部門整合在一起,使經(jīng)理們相互合作。編制增長預(yù)算要求經(jīng)理們共同討論各自部門的首要任務(wù)、企業(yè)內(nèi)部用于收入增長的資源,并且平衡任務(wù)和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式,也是決定公司如何為實(shí)現(xiàn)增長提供資金支持的一種有效方式。
  大多數(shù)公司都有嚴(yán)格的預(yù)算過程。要求通盤考慮收入、成本、利潤和現(xiàn)金流。與增長相關(guān)的最普遍的預(yù)算項(xiàng)目就是研發(fā),而且,正如預(yù)算表上95%的項(xiàng)目一樣,研發(fā)被認(rèn)為是成本項(xiàng)目。但是,增長要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門,增長資源幾乎分布于預(yù)算表的各個(gè)方面。更糟的是,這些成本不在任何具體的時(shí)間段內(nèi)與收入增長相聯(lián)系。
  例如,某軟件公司投入巨額資金調(diào)查市場的變化,或者投入資源整頓銷售力量,是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力,而不僅僅進(jìn)行單個(gè)軟件產(chǎn)品的銷售。再讓我們假設(shè),某消費(fèi)品公司計(jì)劃投資建立新物流系統(tǒng)和it設(shè)施,以便能掌握成千上萬的個(gè)人控股單位的情況。加快客戶的存貨周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流動(dòng)。這些都是對中長期有益的重要投資,但是實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃的財(cái)政資源卻分布在公司各個(gè)部門的預(yù)算里。如果將這些分散的預(yù)算都集中放在增長預(yù)算中,那么公司就可以集中精力嚴(yán)格地使用資源,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。
  增長預(yù)算是掌握公司今后投資的簡便方式。畢竟,你是在根據(jù)增長預(yù)算來投資項(xiàng)目,而這一項(xiàng)目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務(wù)來增加今后的收入。
  增長預(yù)算不僅為公司計(jì)劃如何去尋找增長,而且?guī)椭景才刨Y金以支持這些項(xiàng)目。這項(xiàng)預(yù)算必須對公司的每一位成員保持透明,使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長。
  這比領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個(gè)人,領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為什么是重要的(也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的)。增長預(yù)算揭示了領(lǐng)導(dǎo)者將如何為那些能夠帶來收入增長的項(xiàng)目和想法提供資金支持。
  增長預(yù)算應(yīng)該有質(zhì)量審查,并在執(zhí)行過程中對它監(jiān)督,而且,應(yīng)該與成本預(yù)算一樣得到同等的重視,對執(zhí)行情況進(jìn)行回顧審查。如果你在提升銷售能力方面花費(fèi)了100萬美元,那么你必須嚴(yán)格、有計(jì)劃地評估這是否增加了收入和利潤。
  沒有增長預(yù)算會怎樣?同時(shí),增長預(yù)算也是找出公司增長計(jì)劃漏洞的有效工具。事實(shí)上,當(dāng)公司缺乏增長預(yù)算時(shí),其收入增長宏偉計(jì)劃的不穩(wěn)固基礎(chǔ)就會顯現(xiàn)出來。例如,某年贏利額為 120億美元的公司首席執(zhí)行官最近宣布,他的公司將在5年之內(nèi)使銷售額翻一番。他告訴董事會,增長的一半將在內(nèi)部產(chǎn)生,另一半則將通過購并獲得。
  董事會成員問他,你將采用何種增長預(yù)算實(shí)現(xiàn)如此快速的擴(kuò)張。然而他從沒用過這種方式考慮增長,因此,他讓他的團(tuán)隊(duì)收集公司用于增加收入的所有開支,包括在產(chǎn)品開發(fā)、銷售培訓(xùn)、市場調(diào)研等方面的費(fèi)用。他發(fā)現(xiàn),這些開支不到現(xiàn)在收入的1%.當(dāng)然他同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了用于增長的開支是支離破碎的,而且沒有給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)先。
  基于對如何在本行業(yè)中取得成功的認(rèn)識,他清楚地意識到1%是根本不足以實(shí)現(xiàn)大幅增長的。在首次準(zhǔn)備增長預(yù)算的過程中,他認(rèn)識到,要想在60個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些收入,就必須加大投入。
  增加收入需要多大的投入,這一點(diǎn)并沒有嚴(yán)格的規(guī)定。行業(yè)不同,具體的數(shù)字也不同。這些行業(yè)中的每個(gè)公司也不一樣。但是它們都需要編制增長預(yù)算,并且建立定期回顧審查的制度,而且在此過程中要關(guān)注以下問題:
  收入及其所需的開支是否符合實(shí)際?哪一項(xiàng)開支需要增加或減少?
  項(xiàng)目進(jìn)行到不同的階段時(shí),人事任用是否適當(dāng)?
  執(zhí)行的效果如何?如果需要,應(yīng)在哪些方面加以改進(jìn)?
  項(xiàng)目是否有假設(shè),如市場條件等,是否需要對預(yù)算重新進(jìn)行考慮?
  實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)是否有回報(bào)?
  增長預(yù)算不僅對整個(gè)公司來說是必需的,而且對于公司內(nèi)的每一個(gè)部門來說也是必要的,正是它們在增加收入上起到了關(guān)鍵作用。每一個(gè)部門的經(jīng)理都需要為某些確定的項(xiàng)目編制增長預(yù)算,這將成為未來發(fā)展的基礎(chǔ)。
  從哪里獲得資金?除了提升成本生產(chǎn)率之外,增長預(yù)算基金的來源有4種:
  *9、 來自發(fā)展停滯或生產(chǎn)萎縮的產(chǎn)品生產(chǎn)線。
  第二、 從那些沒有增長、市場份額實(shí)際上在不斷下降卻硬撐下去的部門獲取資源。
  第三、 對傳統(tǒng)預(yù)算資金如研發(fā)資金等進(jìn)行重新分配。
  第四、 來源于領(lǐng)導(dǎo)者的大膽決策。
  所謂的大膽決策就是為了獲得額外收入而增加投入,但是這樣做很可能會影響短期的財(cái)務(wù)狀況。犧牲短期的收入以實(shí)現(xiàn)長期增長需要有魄力的領(lǐng)導(dǎo),尤其是他們的舉動(dòng)可能會對華爾街的股票造成負(fù)面影響。
  說到短期的財(cái)務(wù)狀況,在企業(yè)無法提高收入和贏利時(shí),增長預(yù)算會怎樣呢?提及增長預(yù)算的重要性時(shí),人們會提出反對意見:“公司的首席財(cái)務(wù)官不會讓我們這樣做的。他總是在談?wù)摻档统杀?,不會為增長提供資金。”
  事實(shí)上,在每個(gè)公司里,增長預(yù)算都要面對兩個(gè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn):一方面,公司的首席財(cái)務(wù)官要求降低成本,另一方面,部門經(jīng)理們對降低成本表現(xiàn)出拖沓以及明顯的不合作。軟釘子這種情況在許多公司里都是常事,因?yàn)閱T工們對預(yù)算過程存在著極大的不信任。例如,某部門經(jīng)理告訴新任的首席執(zhí)行官,他將擠出1000萬美元的資金,投入到30億美元的贏利增長項(xiàng)目上,但很心煩,因?yàn)橐坏┱业竭@樣資金,強(qiáng)有力的首席財(cái)務(wù)官,就會把它收回。
  的確,所有的首席財(cái)務(wù)官都關(guān)注成本管理、現(xiàn)金管理以及資產(chǎn)管理。他們需要更為廣闊的視野,而且完全可以扮演領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé),在增加收入上發(fā)揮作用,為增長預(yù)算提供資金支持。如果在不得已的情況下需要削減開支——這點(diǎn)是必定的,首席財(cái)務(wù)官可以與部門的管理者進(jìn)行創(chuàng)造性的合作,避免削減增長計(jì)劃的投入。有些計(jì)劃的投入應(yīng)該得到保證,有些計(jì)劃則需要進(jìn)行削減,還有一些需要通過創(chuàng)新的方式取得資金,例如與其他公司合作等。增長預(yù)算是公司尋求收入增長不可或缺的重要工具。只需簡單一瞥,它就會告訴員工們公司花了多少錢獲得增長,它也能輕易地幫助公司支持那些具有創(chuàng)新性、致力于開發(fā)新的增長點(diǎn)的項(xiàng)目。
  
 
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