CFO如何利用大數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)博弈勢(shì)態(tài)
　　2014年，對(duì)于美國歐文斯科寧公司玻纖業(yè)務(wù)全球財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)大瓏來說絕對(duì)是比較特殊的一年。2014年7月1日，美國歐文斯科寧公司發(fā)布了第八年度可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，宣布了公司在達(dá)到2020年環(huán)境足跡目標(biāo)方面的顯著進(jìn)展。從2013年年底開始的公司整體業(yè)績復(fù)蘇確實(shí)令人有所振奮，同時(shí)這也表明一直以來歐文斯科寧在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上獲得了一定的成績。
　　歐文斯科寧公司是一家建筑材料和玻璃纖維復(fù)合材料的跨國公司，全球銷售額逾50億美元，位列美國財(cái)富500強(qiáng)，在全球30多個(gè)國家和地區(qū)建立了生產(chǎn)、銷售和研究機(jī)構(gòu)。正是這樣一個(gè)有著全球業(yè)務(wù)的美國500強(qiáng)企業(yè)，卻在中國設(shè)置了一個(gè)全球財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位，面對(duì)外界的驚訝，項(xiàng)大瓏給出了合理的解釋：“現(xiàn)在亞太業(yè)務(wù)的增長確實(shí)令人矚目，中國、印度和韓國市場(chǎng)在快速拓展中，亞洲市場(chǎng)地位越來越高這是其一;而最重要的原因是歐文斯科寧在全球主要競爭對(duì)手只有三家，并且這三家企業(yè)都在中國，分別是中國玻纖、中國建材和云天化，所以公司認(rèn)為有必要更加貼近市場(chǎng)、貼近競爭對(duì)手，因此就把公司全球財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位安排在中國，以便更貼近競爭對(duì)手，了解競爭對(duì)手和把握市場(chǎng)動(dòng)向。”
　　“博弈”新勢(shì)態(tài)
　　雖然無論是比歷史悠久還是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，歐文斯科寧都有著相當(dāng)強(qiáng)的競爭實(shí)力。但是面對(duì)這幾家中字頭的大國企，歐文斯科寧還是需要不斷地調(diào)整公司的競爭策略。據(jù)項(xiàng)大瓏分析，這個(gè)行業(yè)從全球角度看已經(jīng)處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，每家都想做大做強(qiáng)，但是僅僅比拼規(guī)模，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，規(guī)模競爭導(dǎo)致的結(jié)果是在這個(gè)行業(yè)的所有企業(yè)都不賺錢。在國外有一個(gè)重要的理論，就是賭徒理論，即博弈學(xué)，如何在同對(duì)手激烈博弈情況下勝出或取得共贏。項(xiàng)大瓏強(qiáng)調(diào)，這種賭徒理論體現(xiàn)在公司內(nèi)部就是很多時(shí)候財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部在做預(yù)算時(shí)習(xí)慣從自我角度出發(fā)來預(yù)測(cè)公司的狀況，往往會(huì)忘記競爭對(duì)手。“必須要學(xué)會(huì)要尊重競爭對(duì)手，在國內(nèi)，之所以會(huì)導(dǎo)致鋼鐵、玻璃等產(chǎn)能過剩的一個(gè)重要原因，是大家拼命做大做強(qiáng)，甚至不計(jì)成本地?fù)屨际袌?chǎng)，比到最后發(fā)現(xiàn)誰也賺不到錢了。大家都認(rèn)為只要自己做大了，可以掐死對(duì)手，而事實(shí)上是兩敗俱傷的局面。這就是現(xiàn)代管理學(xué)或者管理會(huì)計(jì)一個(gè)很重要的理念——博弈學(xué)。也就是當(dāng)你有一定的行動(dòng)的時(shí)候，對(duì)方也因?yàn)槟愕男袆?dòng)而采取相應(yīng)的行動(dòng)。所以現(xiàn)在已經(jīng)不能僅僅是規(guī)模競爭了，而是逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢偁?，成本管理方面的競爭、比拼的是精益化的生產(chǎn)和精益化的管理。我現(xiàn)在的工作重點(diǎn)主要是對(duì)戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新思維，更多關(guān)注資本回報(bào)，對(duì)于眾多分支機(jī)構(gòu)采取該關(guān)停的關(guān)停，該并購的、該合作的就進(jìn)行重整，以適應(yīng)現(xiàn)在變化這么快的市場(chǎng)。”
　　在這種殘酷的競爭模式之下，項(xiàng)大瓏所倡導(dǎo)的精益財(cái)務(wù)的作用就顯現(xiàn)出來了，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精細(xì)了解、對(duì)競爭對(duì)手的了解，對(duì)公司整個(gè)流程的優(yōu)化，都成為決定企業(yè)在競爭中能夠獲得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。在這種戰(zhàn)略觀念的引導(dǎo)下，歐文斯科寧在很多市場(chǎng)上形成一種既競爭又團(tuán)結(jié)的局面。項(xiàng)大瓏告訴我們：“我們的主要產(chǎn)品玻璃纖維復(fù)合材料是一種很基礎(chǔ)的應(yīng)用材料，可以產(chǎn)生很多衍生產(chǎn)品和應(yīng)用。我們逐漸發(fā)現(xiàn)，我們和競爭對(duì)手有些地方長短互補(bǔ)，可以就此進(jìn)行聯(lián)盟，形成合作共贏的關(guān)系。但是在有些項(xiàng)目上，我們跟競爭對(duì)手又是絕對(duì)的直接競爭關(guān)系。”這種復(fù)雜的局面是過去從來沒有過的，這使得歐文斯科寧需要學(xué)會(huì)多方面的平衡。因此管理思維的轉(zhuǎn)變?cè)陧?xiàng)大瓏看來才是一切管理行為轉(zhuǎn)變的根本，必須學(xué)會(huì)分析出來什么情況下要和對(duì)手分享，什么情況下要和對(duì)手競爭。
　　項(xiàng)大瓏認(rèn)為在管理會(huì)計(jì)時(shí)代，面對(duì)全新的競爭世態(tài)，一名合格的CFO需要做五件事情。*9、戰(zhàn)略管理，全面地了解競爭對(duì)手，知己知彼，根據(jù)競爭對(duì)手的決定而不斷調(diào)整戰(zhàn)略。第二、資金效率必須保證，所謂資本運(yùn)作，必須由CFO和其管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行運(yùn)作。第三、績效指標(biāo)激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)。第四、成本管理。第五、流程管理。“流程是企業(yè)一種軟實(shí)力，很多企業(yè)并不是沒有很聰明的人，而是沒有一個(gè)突破的缺口，就是如何在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)上調(diào)整自己的流程。企業(yè)因?yàn)橛辛肆鞒?，才有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的管控。流程寫得不好會(huì)把企業(yè)框死，沒有流程會(huì)給企業(yè)帶來混亂，這是很多企業(yè)的短板。”項(xiàng)大瓏對(duì)流程管理進(jìn)行了解讀。
　　雖然擔(dān)任公司高管，同時(shí)也是英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(CIMA)資深會(huì)計(jì)師兼北亞區(qū)理事。但項(xiàng)大瓏也表示，在財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型上自己是“摸著石頭過河”，但這也是財(cái)務(wù)職能隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的必經(jīng)過程。從項(xiàng)大瓏多年的多行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)來看，國外500強(qiáng)企業(yè)是將財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略容納在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略之中的。現(xiàn)在的CFO在轉(zhuǎn)型過程中更多的是從過去的3個(gè)M，轉(zhuǎn)換到現(xiàn)在的3個(gè)I。“所謂3個(gè)M就是資金、人力、技術(shù)設(shè)備，而所謂3個(gè)I指的是，信息、創(chuàng)新、整合。實(shí)際上這是一個(gè)戰(zhàn)略過程的轉(zhuǎn)換，企業(yè)不斷從過去的純粹靠資金、人力，靠簡單的大規(guī)模生產(chǎn)，逐步轉(zhuǎn)換向?qū)W會(huì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用和做趨勢(shì)分析上來。”而對(duì)于CFO來說，同樣一個(gè)數(shù)據(jù)，從什么樣的角度、設(shè)定什么樣的假設(shè)、對(duì)未來的判斷會(huì)做出怎樣的結(jié)論，這是個(gè)大的考驗(yàn)。
　　很少有傳統(tǒng)企業(yè)的CFO對(duì)大數(shù)據(jù)表現(xiàn)出濃厚的興趣，項(xiàng)大瓏是個(gè)例外。“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的應(yīng)用完全顛覆了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的一些理念，是管理會(huì)計(jì)今后所面臨的挑戰(zhàn)，也是很多實(shí)體制造業(yè)會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。這對(duì)于會(huì)計(jì)信息的利用也提出了更高的要求，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)掌握歷史信息，而未來管理會(huì)計(jì)掌握信息，就是在對(duì)手還沒有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)可能發(fā)展的趨勢(shì)時(shí)，自己已經(jīng)掌握了*9步資料。比所有的對(duì)手先知道市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，有了感知性才有后面的決策。特別是目前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大數(shù)據(jù)更看重的是如何在大量的數(shù)據(jù)中間攫取有用的東西，如何先行發(fā)現(xiàn)有用的信息，實(shí)時(shí)地進(jìn)行決策。此外，現(xiàn)在對(duì)短期的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有了更嚴(yán)格的要求。尤其當(dāng)企業(yè)處于低利潤空間時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性要提高。在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，很多制造業(yè)算利潤已經(jīng)精算到小數(shù)點(diǎn)后面3位。”
　　除了對(duì)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有著深刻認(rèn)識(shí)之外，作為CFO，項(xiàng)大瓏也從來沒有對(duì)企業(yè)的細(xì)節(jié)管控有所放松，在精益財(cái)務(wù)管理中，他更看重企業(yè)成本管理和價(jià)值鏈管理。項(xiàng)大瓏認(rèn)為，很多企業(yè)都在競爭激烈之下壓低成本，其實(shí)這是很短淺的方法，無法贏得未來的客戶。只有在價(jià)值上進(jìn)行[*{c}*]的貢獻(xiàn)，才能取得企業(yè)持久性發(fā)展的戰(zhàn)略，所以減成本不等于成本管理，成本管理是更有效地來統(tǒng)籌安排自己的產(chǎn)品和定位，指導(dǎo)供應(yīng)商，以及在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行合理安排，當(dāng)然這對(duì)企業(yè)來說是很大的挑戰(zhàn)。“而對(duì)企業(yè)的價(jià)值管理，很多做管理企業(yè)的人只看到有形資產(chǎn)，這種認(rèn)識(shí)比較膚淺，企業(yè)真正的無形資產(chǎn)是企業(yè)今后價(jià)值創(chuàng)造的所在。這就是為什么我們要用法律的權(quán)益維護(hù)自己的商標(biāo)。如何尊重自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，保護(hù)自己的無形資產(chǎn)，不光是商標(biāo)和聲譽(yù)，還包括企業(yè)人際關(guān)系、企業(yè)的人才，這都是我們管理者在未來會(huì)計(jì)學(xué)中關(guān)鍵要知道的觀念。所以如何了解無形資產(chǎn)的價(jià)值對(duì)企業(yè)今后在變革情況下的成長尤其重要，這越來越變成管理會(huì)計(jì)上具有挑戰(zhàn)的問題。”
　　對(duì)于現(xiàn)在的項(xiàng)大瓏和歐文斯科寧來說，已經(jīng)建立起了完整先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和財(cái)務(wù)管理體系。根據(jù)歐文斯科寧的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)沒有前后臺(tái)之分了，尤其是管理會(huì)計(jì)，已經(jīng)成為合作伙伴。“傳統(tǒng)的企業(yè)管理后臺(tái)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和集中化，這樣盡可能地節(jié)約出來人力來到前端來。”在這種管理理念之下，歐文斯科寧在亞太地區(qū)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有45個(gè)人左右，諸如記賬之類的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都已外包出去，留下來的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)的是增值性的業(yè)務(wù)，比如稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)分析、資金控制、風(fēng)險(xiǎn)管控等，“只有提高管理會(huì)計(jì)的分析能力，提升增殖性服務(wù)，才能夠真正為企業(yè)在競爭中贏得先機(jī)。”
 　
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