CIMA：實業(yè)界中的管理會計應用——中興海爾的管理會計經驗
 
　　管理會計的變革，得到了我國實業(yè)界的積極回應。作為企業(yè)界的代表，中興和海爾都在管理會計實戰(zhàn)中收獲了更適合中國企業(yè)的經驗。他們帶來了一線的觀點。而中介行業(yè)代表的分享則透露出第三方獨立的審視與感觸。
　　早在10年前，中興通訊股份有限公司就開始了管理會計的探索。時至今日，中興通訊已逐漸摸索出適合自己的管理會計之路。
 
　　在精確中尋覓準確
　　在企業(yè)中，整個財務體系在公司中所處的地位和作用顯而易見。CFO的職能也發(fā)生著轉變。過去企業(yè)財務提供的是一種精確而不準確的數(shù)據(jù)。精確是在于它提供的每一個信息，與數(shù)據(jù)都是在小數(shù)點后兩位，數(shù)字之間都是能核對上的。不準確在于它沒有關注業(yè)務，也沒關注領導的想法，埋頭做自己的三張表。所以企業(yè)財務的誤區(qū)之一是精確不準確。如何去改變這一狀況?這就涉及到了管理會計改革。通俗來講，財務體系主要做兩件事。*9件是計算。計算通俗意義上講是會計做的事，算賬、記賬、報賬，達到平衡的狀態(tài)。第二件是算計。怎樣在事前算好，怎樣算出盈虧，怎樣平衡短期利益和長期利益。所以財務要么在計算，要么在算計。既有計算又有算計，加在一起才是財務部門的主要工作。
　　企業(yè)有三個最主要的循環(huán)，分別是業(yè)務循環(huán)、管理循環(huán)和信息循環(huán)。企業(yè)的業(yè)務需要發(fā)展，過程中必然需要管理、計劃、執(zhí)行、組織、實施、考核，財務部門在其中只屬于信息循環(huán)。財務部門是提供信息的部門，不管是財務會計還是管理會計，首先要注重客戶是誰。財務會計的客戶主要是外部投資者、債權人和國家相關機關，管理會計客戶主要針對企業(yè)內部。所以，要從業(yè)務中獲取信息為管理決策和外部決策所用。只有做到這一點，才能在這個基礎上構建起財務體系自身的框架。
 
　　建立全球財務管理體系
　　作為國內首屈一指的通訊企業(yè)，中興通訊還建立了全球財務管理體系。在此體系的建立過程中，企業(yè)應該分3個層次進行考慮。*9個層次是企業(yè)的財務內容。信息化作業(yè)就要建立在信息整合的基礎上，弄清楚整個企業(yè)數(shù)據(jù)之間的關系。企業(yè)的IT信息系統(tǒng)，在當今社會中，已經進入到“大智移云時代”，即大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算。數(shù)據(jù)的基礎和數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的基礎，這是企業(yè)的兩大基礎。
　　第二個層次，要考慮企業(yè)財務部門如何解放自己。要從事管理與支持方面的工作，從事跟業(yè)務相融合的工作，建立自己的共享服務中心。中興通訊早在10年前就開始鋪設共享服務的道路。7年前出版了共享服務的書籍，5年前跟CIMA一起做了共享服務研究報告。今天，中興通訊幫助國企建立共享服務中心。它對財務來說是一場革命，是會計電算化之后的又一次革命，給企業(yè)的財務部門插上另外一只翅膀，在移動互聯(lián)網(wǎng)上建立基礎。
　　傳統(tǒng)的財務體系是分散式管理，進行的是低水平服務。有多少分子公司，就要建立多少會計部。其需要的出納、會計、財務經理等都需要信息化來支撐，使得財務數(shù)據(jù)集中在一起去完成全球業(yè)務數(shù)據(jù)。中興通訊在西安有接近300個人在處理全球50多個報表，全部集中在一起建立了一個統(tǒng)一的服務中心。
　　如果沒有這個體系的支撐，在全球的170多個國家都有分支機構的中興根本沒有辦法用800人在財務上支撐全球7萬人的能力。
　　第三個層次，是企業(yè)管理會計體系的建設。
　　因此，建立在這三個層次上，整個財務體系的架構對CFO來說是至關重要的。從工作上來說，可以把其稱之為財務會計的內容，就是會計怎么核算、全球資金、全球司庫怎么管理，稅務怎樣實現(xiàn)。管理會計的內容無外乎就是預算、預測、績效考核、戰(zhàn)略執(zhí)行管理、價值管理、風險控制等。這些都可以稱之為管理。
 
　　建立管理會計機制
　　財務部門可以分為幾個類型。*9個類型的財務部門可以說是會計類財務部門，主要的工作是日常的基礎業(yè)務并保持公司業(yè)務的順暢和融資平衡等。第二個層次可以稱之為總會計師的財務，幫助公司做投融資資本運作等。第三個層次，主要做的是公司的價值管理、風險控制、資本運營和公司的政策導向。
　　其實，在管理會計中有一個很重要的觀點是，財務部門要提升業(yè)績就要對公司的政策導向提出非常明確的觀點，要能夠建立起一個機制，也就是幫助公司的管理者建立一個機制。用這個機制政策，收入政策對銷售部門的引導，產品成本管理對設計部門。整體預算政策對公司整體費用的引導，戰(zhàn)略投資政策對公司整個戰(zhàn)略部門的支持等。這一系列聯(lián)系在一起形成了公司明確的機制和導向，引導公司朝著一個戰(zhàn)略方向發(fā)展。這比日常方法更加重要。
　　此外，中興通訊的財務會計和管理會計的組織體系分三大部分，*9部分是海爾集團的全球云服務中心。這是共享服務中心，負責全球的兩件事：賬務和資金。
　　第二部分是業(yè)務財務。分子公司和所有經營單位結合在一起，有點類似CFO，相當于我們的CFO遍布在企業(yè)的各個層次。不僅有二級公司的CFO，也有項目和產品的CFO。這個層次稱之為業(yè)務層，大概占40%的比例。
　　第三部分是戰(zhàn)略財務的隊伍。在總部有一批專家，研究比如預算、績效考核、成本管理、風險控制、全球的資金調度、全球會計政策等。這些內容大概占了20%左右，是按照職能進行分工的。以共享服務為基礎的業(yè)務財務體系和戰(zhàn)略財務體系，建立了一個完整的組織架構。
　　致同會計師事務所北京辦公室咨詢服務主管合伙人劉東東：管理會計應與企業(yè)工作相融合
　　自1993年7月1日，在中國有著40多年歷史的財務會計制度宣告終結，“兩則兩制”正式在全國實施，拉開了中國會計改革的大幕。
　　20多年以來，我國會計界有了翻天覆地的變化，在財政部的全力推動下，建立健全了企業(yè)會計準則標準體系、內部控制規(guī)范體系、會計信息化標準體系建設，為規(guī)范市場經濟秩序、促進資本市場的健康可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)經營管理水平和風險防范能力奠定了堅實基礎。同時，這些會計工作的改革與發(fā)展也為有效提升管理會計的應用做了*4的鋪墊。
 
　　提升內部管理的保障
　　今年，隨著《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》的出臺，會計人的目光聚焦在管理會計工作之上。加強與完善管理會計工作將成為企業(yè)會計工作的重中之重。
　　企業(yè)面臨越來越復雜的經濟環(huán)境、愈演愈烈的市場競爭，迫切地需要提升內部管理水平、做到科學化精細化，以期在激烈的市場競爭中脫穎而出,立于不敗之地。
　　在此過程中，管理會計應用將成為企業(yè)最為倚重的工具之一。
　　如何實施管理會計并有效提升管理會計的應用水平呢?首先，管理會計需要以規(guī)范的財務會計體系為前提。只有在有效的財務會計形成的相關數(shù)據(jù)支撐，管理會計才有用武之地，否則，只能是空中樓閣。
　　其次，會計信息化將為管理會計工作插上飛翔的翅膀。1988年開始的會計信息化工作已經建立起一套科學的標準體系。會計信息化程度越高，會計信息就會越及時，相對也會更準確?；A數(shù)據(jù)的及時與準確提供，將為管理會計工作提供“新鮮”的原料。同時，會計信息化的發(fā)展也促進了管理會計相關模型的搭建、管理軟件的開發(fā)與應用等工作。
　　再次，管理會計應與內部控制的持續(xù)改進與提升相結合。內部控制規(guī)范的內容很多管理會計的工作，如：預算管理、資金管理、投資管理、融資管理、績效管理等。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引之下，企業(yè)制定年度經營目標、年度預算，并在企業(yè)日常經營管理過程中執(zhí)行預算。這既是內部控制體系中重要的控制手段，也是管理會計最重要的一部分工作。
　　內部控制的持續(xù)改進需要考慮管理會計的具體應用，管理會計工作的有效開展也將促進內部控制水平的提升。
　　第四，管理會計工作需要圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來開展。形成適合本企業(yè)實際特點的財務戰(zhàn)略是管理會計工作的重要內容，在具體的財務戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，有效地推動管理會計工作，將有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
 
　　與內控建設有機結合
　　管理會計與內部控制的結合應用非常重要。比如，有一家上市公司在2006年時比較系統(tǒng)地做了全面預算管理系統(tǒng)，包括損益預算、資產負債預算、現(xiàn)金流量預算等。這由財務部門牽頭，全公司各部門都需要參與。
　　在2009年開始實施財務直接相關內部控制體系的建立，主要是以財務部門為主導。在2010年，它在上一年的基礎之上開始建立全面內控體系，將管理會計工作與內部控制建設的工作有效結合了起來。
　　建立完善內部控制體系時，企業(yè)應當制定內部控制建設三年規(guī)劃，分層次、分步驟循序漸進地推進內控體系的建設。如：*9年主要對試點單位進行內部控制的梳理和完善，做到規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程化。第二年，根據(jù)實施運行情況總結經驗，進行持續(xù)改進，在原有的基礎上進行一個適當?shù)奶嵘?如果說前兩年，主要是為滿足合規(guī)、財務報告，以及資產安全這三個內控目標。第三年，就應該仔細考量如何提升企業(yè)運營的效率和效果，如何通過管理會計的工具應用有效提升管理水平，并將內部控制體系與企業(yè)現(xiàn)有管理做到完全融合，進而實現(xiàn)內部控制體系的*6目標—實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
　　目前，管理會計不僅需要討論和研究理論，更需要將管理會計工作與財務會計、會計信息化、內部控制規(guī)范等相關工作結合起來，在企業(yè)的經營活動、投資活動、融資活動過程中有效實施，這樣才能使企業(yè)管理會計發(fā)揮出其應有的效用。
　　海爾集團管理創(chuàng)新研究院院長彭家鈞：管理會計要算贏未來
　　連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家電*9品牌，是對海爾持續(xù)創(chuàng)造全球用戶a1體驗做出的完美注腳。
　　而在這一成績的背后，是海爾集團在戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織變革與管理創(chuàng)新的持續(xù)探索。目前，傳統(tǒng)會計正逐漸向能夠規(guī)劃未來創(chuàng)造價值的管理會計轉變，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理會計要規(guī)劃未來，事前算贏。
 
　　組織變革與管理創(chuàng)新
　　管理會計是個廣義的概念。管理會計創(chuàng)新的前提是企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新、組織的變革、機制的創(chuàng)新以及管理的創(chuàng)新。
　　提到管理會計的創(chuàng)新，首先會看到海爾在戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織變革以及管理模式創(chuàng)新方面有很多質的變化。在這種大的組織創(chuàng)新環(huán)境下，管理會計創(chuàng)新才能做到更有效果和價值。
　　事實上，組織變革與管理創(chuàng)新在海爾集團一直有條不紊地進行著。
　　從2012年開始，海爾進入第五個戰(zhàn)略階段即網(wǎng)絡化階段，海爾的組織結構從傳統(tǒng)的科層組織轉變?yōu)榫W(wǎng)絡化的平臺組織結構。這種平臺組織結構以自主經營體為單元，能快速應對市場變化、滿足用戶需求，為顧客創(chuàng)造價值。
　　為了適應互聯(lián)網(wǎng)時代和支持網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，海爾集團探索了“人單合一”的管理模式。
　　所謂人，就是具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的員工，所謂單，就是用戶價值，每個人都要為用戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值雙贏。在這種戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新的基礎上，管理會計的定位就從傳統(tǒng)的會計變成參與到企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新與價值創(chuàng)造的過程。
　　海爾在網(wǎng)絡化時代轉型的目標可以用“三無”和“三化”概括。
　　所謂“三無”，就是企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。企業(yè)無邊界是指企業(yè)內部和外部不再有邊界，內外部的成員變成一個價值生態(tài)圈和利益共同體。管理無領導就是員工自主經營、自主創(chuàng)新，讓每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，自我實現(xiàn)價值。供應鏈無尺度就是要隨時隨地滿足用戶的個性化需求。“三無”也對應“三化”，即企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。
　　在內外部環(huán)境發(fā)生變化時，就要把會計人員從傳統(tǒng)財務工作中解放出來，去做更多創(chuàng)造價值的工作。海爾從2006年開始進行財務的織轉型，當時轉型的原則是“集中的更集中、分散的更分散”。所謂集中就是會計核算、交易處理與資金管理等要集中。分散主要是決策支持和管理會計要融入各業(yè)務單元。
　　基于這一原則，海爾集團將財務分成三大塊，包括業(yè)務財務，主要負責管理會計;專業(yè)財務，主要負責財務管理，包括資金和投資管理等;共享財務中心，主要負責財務會計和交易處理，提高財務組織的效率。
　　為更好地提供增值服務和支持，海爾集團把財務組織和人力、戰(zhàn)略、法務、信息化進行整合，形成支持單元，作為一個整體提供支持。所有業(yè)務只要找到一個團隊，就能得到非常好的支持，這樣就提高了管理會計的效率。
　　這是由于管理會計的績效管理需要人力的機制創(chuàng)新，信息決策支持需要定制各種決策分析報告，這樣有利于達到事半功倍之效。
 
　　管理會計創(chuàng)新
　　海爾管理會計創(chuàng)新的探索主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　　首先是新的“三表”，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，實現(xiàn)基于自主經營團隊的戰(zhàn)略承接、預算、績效評價和激勵的閉環(huán)。
　　其次是“三預”體系，即預算、預案和預酬，對傳統(tǒng)的預算體系進行創(chuàng)新。海爾不是簡單的自上而下分解預算數(shù)據(jù)，而是由團隊主動“競單”承諾有競爭力的市場目標、自主創(chuàng)新差異化的路徑和機制達成目標，目標要有預案、團隊和激勵機制支持。
　　第三是“三贏”，即事前算贏、事中調贏、事后雙贏。事前算贏主要是算贏有競爭力的目標以及達成目標的資源、團隊和路徑，保證目標的達成;事中調贏主要是通過滾動預測、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)創(chuàng)新等應對市場變化，支持目標的實現(xiàn);事后雙贏主要是實現(xiàn)用戶、員工、企業(yè)、合作方等利益相關者的價值共贏。
　　最后，在績效評價方面，海爾集團提出二維點陣，不僅評價企業(yè)價值和市場績效，還評估用戶價值與戰(zhàn)略績效。
　　管理會計的創(chuàng)新離不開機制創(chuàng)新的支持。在機制創(chuàng)新方面，海爾集團所有的機制都是以激發(fā)人的活力為導向的，讓員工分享價值。
　　海爾有非常強的市場機制，實現(xiàn)市場目標、市場效果和市場報酬的整合。同時自主經營體有自主用人權、自主分配權、自主決策權。
　　為提升管理會計的作用就必須提升管理會計的參與度，管理會計人員應主動參與戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織變革、機制創(chuàng)新、流程改進、價值創(chuàng)造等過程。這樣，管理會計的價值將逐漸提升。
 　
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