因為工作關系，經常跟各行各業(yè)的CFO打交道，發(fā)現(xiàn)他們之間的個體差異很大，但是還是能夠找出一些共同點。剛開始最令我感到意外的是，這些人大部分不具有典型財務人員的氣質，甚至很多人根本不是財務人員出身的。他們看起來比較強勢、果斷、開朗，跟典型財務人員的相對保守、嚴肅、謹慎的形象大相徑庭。這是我想起了小說“亮劍”里，投誠過來的國民黨將領說：李云龍的氣質是亮劍精神，對所帶部隊的影響深遠。
　　我試圖總結一點他們的共同特點，發(fā)現(xiàn)除了性格之外，看問題的重點明顯同一般的財務經理人員不同。
　　一、要了解你所處的行業(yè)。
　　J是一家跨國公司的很成功的CFO，今年才36歲，一個才華橫溢的家伙。我經常不無羨慕地說：你這家伙真是年輕有為呀！他說：我這個已經走了很多彎路了，跟我一起出道的，在BIG 4里做Partner 的人都有了。我說：BIG 4里做到Partner 未必是最杰出的，只能說明他最有耐心。他說：能力里，耐心本身是很重要的組成因素。我就是缺乏耐心，所以走了很多彎路了。他是一個學計算機出身的人，但是大學畢業(yè)時考慮到在日新月異的IT世界里，搞不好到了40歲還得熬夜編寫程序——這個不是他理想中的生活。所以，他選擇了財務這個行業(yè)，很快地愛上了數字，并且干得津津有味。他不止一次地跟我抱怨：現(xiàn)在找個好點的財務人員，實在是太難了！我說：不對呀，上海應該是這類人才最集中的地方——既有Manufactory 又有Trading Company ——不像北京工廠相對少，所以很容易鍛煉人的嘛！他說：從業(yè)人員很多，但是都是適合做初級財務的，沒有幾個人具有Business Sense 的。他對市場的定位、行業(yè)的標桿、國家的產業(yè)政策等方面的了解是無以倫比的，所以他判斷很多事情是否可行時候，總是那么地果斷和自信。
　　對此我深有同感，面試財務人員的時候，很多財務人員的給我的感覺是：我們是搞財務的：可以在很多行業(yè)里工作，所以他們覺得掌握了財務原理就可以闖遍天下了！但是一旦問道：你們公司在行業(yè)里處于什么位置，行業(yè)的CAGR(年復合增長率)是多少，你們行業(yè)的財務結構上的*5的特點是什么——等產業(yè)相關的問題，沒有幾個回答上來。即，為了財務而財務，所以對行業(yè)根本沒有關心，覺得跟財務沒有關系，但是你做到CFO對此沒有感覺，那么是災難了！就像沒有“放之四海而皆準的真理”一樣，沒有跟產業(yè)結合的財務人員是不合格的。如，化工行業(yè)的財務，那么它必須關心原油價格的變動以及國家的環(huán)保政策等；醫(yī)藥行業(yè)的財務，那么它必須關心國家醫(yī)療體制改革、反商業(yè)賄賂法、藥品監(jiān)管體系的變化等；通信行業(yè)的財務，那么必須了解電信增值業(yè)務的發(fā)展前景、基建投資的控制方法等等。。。
　　二、為什么對產業(yè)的了解是很重要呢？
　　從宏觀來說，如果你對產業(yè)缺乏了解，那么無法對新產品的上市、新投資的可行性作出判斷、無法制定長期的戰(zhàn)略——而這些是影響公司整個發(fā)展的前途的大事情！當然，很多財務人員沒有機會直接參與這些大事情上，但是即使是你對決策沒有決定權，但是也可以獨立地發(fā)展自己的判斷能力——那些CFO們不是因為當上了那個位置才知道那些事情，
　　從微觀來說，當你作出一個全年的預算的時候，你如何判斷銷售或市場部門提供的銷量計劃、單價計劃是否合理；采購的原材料單價是否合理——如果這些最基本的假設你都無法有個合理的解釋和了解，那么你的預算本身的準確度就要大打折扣了！
　　三、要有大局觀
　　K是一個很“不務正業(yè)”的CFO，天天過得很瀟灑——沒見過他加班、也沒見過研究報表，甚至制定全年的預算的時候他都不怎么“關心”，但是這不妨礙他的職業(yè)發(fā)展。我很好奇，所以問過：你做財務經理的時候也是這樣大咧咧地過來的嗎？他笑著說：當然不是了！那個時候，我也是天天加班做各種報表、報告，審核憑證，同銀行稅務打交道——我那個時候就現(xiàn)在這個樣子，早就被開除了！他接著說：我關心那么多細節(jié)干什么？我只要招募到合適的人放到合適的位置，只要沒作出特別出格的事情，翻不了天的。他的邏輯是：每月的結算即便是有了一些瑕疵，那又如何呢？下個月改就可以了嗎！每月作定期的全公司高層會議，他基本上打盹，但是一旦談到本月的ISSUE 和預算同實際差異時，他馬上進行犀利的質問：XXX投資項目的進展為什么比預期晚了那么多天，影響多少銷售和我們的戰(zhàn)略目標？運輸的Deliver time為什么總是不能讓顧客滿意？一個在總部已經很成功地經營了很多年的產品，為什么在這里還有質量問題？
　　他甚至經常埋怨各個事業(yè)部的工廠長們不花掉給他們的Team building 預算——因為費用都會算入到各個事業(yè)部的利潤中心——他甚至拿出自己的預算?；c錢，讓大家多點了解、相處的愉快點——這是*5的節(jié)約，不要心疼那點錢——他的口頭禪。
　　他的身上我學會了“基于財務而跳出財務”是非常重要的。有點像風清揚教令狐沖“獨孤九劍”時，最后問他：剛才我教得招數，你忘掉了多少？令狐沖回答道：“忘得差不多了！”風清揚才覺得“孺子可教”。我知道，多少年的工作習慣很難改掉，尤其是財務是一個條條框框非常多的部門，如何使自己的思路不那么死板是很關鍵的因素。天天就死盯著發(fā)票是不是吻合規(guī)定、是不是按時報賬、是不是超了預算，而根本不考慮對方的感受——極有可能財務部門就是其他部門眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部門媲美了！記得前福特汽車公司的CEO李.艾科卡對財務的蘭迪說過一句話：你們他*的是全世界最輕松的部門，不用考慮銷售業(yè)績，就知道砍成本，你們沒有指標的壓力！
　　其實冷靜地想一下財務工作，其內容不是很多人想象中那么專業(yè)的，所以你需要回歸常識，從常識判斷問題，6~7成是錯不了的。
　　四、要有點冒險精神，敢于承擔責任。
　　我知道這個有點難為財務人員了，謹慎和保守是財務工作的基本前提，所以現(xiàn)在突然讓財務人員有冒險精神是違背了常識。其實謹慎和保守是，教你在帳務處理上盡可能地多想到潛在的風險——不要把收入估計的過高，把費用估計得過低，而不是讓你一天到晚唱空的。但是做到CFO位置，考慮問題一方面大家都在頭腦發(fā)熱時潑冷水——10個人說“yes”時候干說“No”;一方面大家沒有想到的環(huán)節(jié)上尋找突破口。因為生意做到一定的程度，擴張的方法除了增加自身的投資，另外一個非常重要的是通過M&A的方法，進行快速的市場占領。但是M&A是一個高風險的行為，需要戰(zhàn)略眼光來看待，決不是靠幾個財務報表和分析就能成功。本人前些日子有幸參與過幾個M&A項目，對CFO們的決策方法有了更進一步的了解。我們收購一個公司，總部成立了一個TFT小組，還請了一個世界非常有名的M公司作了咨詢。我看到咨詢報告之后，一頭霧水，搞不懂到底該做還是不該做。N是亞太區(qū)的CFO ，他笑著對我說：不要迷信任何咨詢公司的報告，別看他們要那么多錢，其實他們的判斷全部用在委托公司的CEO到底喜歡什么上，而不是項目本身上。所以他們的報告措辭都比較曖昧，你怎么理解都可以！
　　我做了對被收購公司的自由現(xiàn)金流量預測、當地投資的軟環(huán)境、人力資源評估等方面的分析，N看完了之后基本上滿意，但是他跟我說：真正對收購起決定作用的，不是什么被收購單位的自由現(xiàn)金流量——雖然這是理論上*4的方法——但是跟收購價格沒有太大的關系。他說：你的未來現(xiàn)金流量，都是根據一大堆銷售、市場、利率的假設來的，并且把它量化了，但是經營中很多東西沒有辦法量化的。你知道他們的品牌到底值多少錢嗎？你知道我們提前2年生產產品給公司帶來多少效益嗎？你知道他們的經營團隊值多少錢嗎？你知道他們的配方值多少錢嗎？所以，關鍵在于被收購單位的產品和產業(yè)特點是不是符合我們的整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的要價是不是我們所能承受的范圍。當然，你有了可信度比較高的自由現(xiàn)金流量的分析，我們可以據此來跟對方討價還價的一個手段。
　　收購一個企業(yè)，其風險肯定是相當大的：因為信息不對稱，所以無法切實掌握有效信息；因為對方的財務狀況糟糕——通常經營狀況良好的企業(yè)是不太會拿出來賣的，所以整合成本很高；因為涉及到的法律條款很多，一不小心遺漏某一項或許是致命的。而做出M&A決定時起到關鍵作用的是CEO 、CFO，如果沒有足夠的冒險精神，無從談論收購一個企業(yè)的問題了。N成功地收購過多家企業(yè)，并且利用虧損企業(yè)所得稅的繼承彌補的漏洞，給總部省下很多所得稅——這些好處，遠遠不是幾個報表分析就可以出來的。
　　總的來說，做到這些不是很容易的——否則人人都是CFO 了！但是，不要自己把財務搞得很神秘，考慮問題時多回歸常識。難就難在，你需要在處理非?？菰锏呢攧展ぷ鲿r，能夠跳出來想問題——人的大腦空間有限，往往是具體事務多了就忘了宏觀或者相反。如果你在中層財務崗位上連本職工作都沒有出色地完成，那么談不上更進一步的升遷問題了。所以“腦子要活躍，行為要規(guī)范”是關鍵。
 　
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