管理會計時代的CFO如何為企業(yè)保駕護航
　　一、CFO的職責與定位
　　一個企業(yè)的CFO要怎么定位？不同企業(yè)，CFO定位不一樣，或者說從某種意義上給它一個定位，這個定位大家達成了共識。CFO已經不是總會計的概念，我認為應該把他定位為財務資源的管理者。因為企業(yè)里面最主要兩個資源，一個是人力資源，一個是財務資源。財務資源誰來管理？當然CFO是它的主要管理者。
　　傳統的財務管理，最關注的是成本的控制，按照一定的準則跟標準來記錄成本在各個經營過程中的各個形態(tài)的變化，來確保它準確生成一個資產負債表、利潤表的財務報告，這是它的職責之一，這是大家公認的職責。也就是說，CFO這個職責是最基本的職責。
　　CFO的第二個職責就是現代財務管理。整個經營過程，從投入生產經營開始，首先要投入財務資源。怎么獲取財務資源？通過什么來籌措財務資源？它的結構是什么？你可以通過資本市場，你可以通過債券市場，通過間接融資市場，通過信托市場，都存在著資源籌措的手段。但是你選擇什么呢？你為什么選擇這個手段？從這個角度來講，你籌措了資金以后，怎么去配它呢？比方講房地產，從銀行借多少錢，必須從信托上來發(fā)。你把10%幾的錢用在生產企業(yè)，用在實體經濟，可能嗎？這么高的成本誰也負擔不起，所以它存在資源配置的問題。配置完以后怎么去管控？隨著它的既定目標去走，最后配置完了以后結果出來怎么去評價它？這都是一系列的問題。所以CFO第二個職責就出來了，怎么管好錢，怎么管好帳，怎么用好錢，都包含一系列的內容。從資源籌措，到使用過程、配置等等。所以在這個時候，CFO更加注重資本在企業(yè)內部，在轉化過程中綜合管理的職能。
　　有了這兩個最主要的職能以后，CFO就必須要構建一個完善的財務管理體系。
　　一個企業(yè)的財務管理體系包括什么呢？會計信息體系，也就是我們所說的會計語言、會計核算、信息系統、報表分析，管好帳，管好錢，這個系統要有，從某種意義上，會計法已經賦予了你這個責任。另外一個體系叫財務資源的獲取與管理體系，包括財務資源的配置體系，這個體系在很多企業(yè)里面可能不在CFO的掌握之中。因為從法律法規(guī)上并沒有要求CFO必須做這個，所以現在很多企業(yè)，CFO*9職責是管好帳，管好錢，第二職責是用好錢。CFO負責籌錢，籌完錢以后，有可能財務公司不是CFO管的，也就不是總會計師管的，那你怎么把它結合起來？資源配置過程中誰來配置？可能CEO自己要配置，他可能說這個項目必須投，這就是他的配置了，不經過CFO的同意，他簽完字，你就要拿錢，這就是資源的配置。
　　還有過程的控制，資源使用過程中風險的控制，管風險是誰？可能是另外一個領導，最后績效評價誰來評價？誰說了算？有可能是人力資源的事。所以整個職責里面他沒有貫穿起來，在這里你就很難說CFO在企業(yè)中能起到什么作用。我們現在呼吁CFO應該起到這個作用，通過財務資源做一個整體，我來配置的職責，而是根據人，我們經常說因人設崗或者因崗設人，他可能有那么多的領導，必須分管，怎么讓你都分管完呢？所以這是很正常的。但是不管怎么樣，從CFO角度來講，你在管理體系上面必須有這樣一個體系來進行財務資源的管理，這個財務資源的管理跟會計信息管理體系既有聯合，但又是分開的。這就是對CFO的職責問題。
　　二、如何為企業(yè)保駕護航？
　　現在做CFO，老喜歡做的事情就是去融資，我替企業(yè)融資，我有本事借到錢，但是你從來不過問這個錢拿去投在哪兒，這個錢是要還的。當你還不起了怎么辦？當你付不起利息了怎么辦？你是不是面臨著企業(yè)要崩盤的現象？這時候倒過來可能怪你，你怎么借錢借那么短，你怎么還不給我借到錢，誰叫你借那么多錢，這就是一個助力。所以企業(yè)的戰(zhàn)略轉型本身就是風險很大的事，那管理會計怎么去為企業(yè)轉型保駕護航？我們整個戰(zhàn)略修訂，企業(yè)整個戰(zhàn)略過程到最后執(zhí)行過程當中我們缺少很重要的環(huán)節(jié)，這是戰(zhàn)略的驗證環(huán)節(jié)。
　　一個集團的戰(zhàn)略，各個板塊，各個分公司都有自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一下來，都向你要錢，而且都能說服CEO同意這個戰(zhàn)略。這時候CFO該如何去驗證這個戰(zhàn)略的可操作性？從幾方面去驗證？你要通過現金流，通過利潤的管理預測，資產負債結構的預測，以及它的敏感性測試。你必須要通過戰(zhàn)略驗證這個環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略轉型中的風險要有充分的估計，當你充分的估計，從你整個資本約束論證，你有這個錢，我做事，沒有這個錢怎么辦？那我就不做事，因為你要保證這個企業(yè)不破產。你從這個角度講，通過資本約束的論證來對戰(zhàn)略進行論證。你掌握了資源的獲取和配置，這一點是CFO可以掌握的，資源的獲取，怎么獲?。磕阍?9關必須把握，你不能說我很厲害，什么錢我都能騙到，那我去做，那你完了。所以在這個地方，CFO必須要驗證，拿什么錢辦什么事。
　　當戰(zhàn)略定下來以后，怎么去管控它？這也是最主要的，也是大家最不喜歡做的。戰(zhàn)略完了以后，必須要有一個經營計劃的細化，每一年你的業(yè)務要做什么，你的板塊做什么，根據你這個細化以后，我怎么來配置你的資源。也就是配置資源完了以后要進行過程的監(jiān)控，不能說把錢給你以后我不管了，你說投資回報率是20%，五年以后再看，五年以后這個企業(yè)可能沒了。每一年以必須要有監(jiān)控，對項目跟蹤和成果考核，這就是管理會計需要做的而且能夠做的，在管理會計學那本書里，我的導師在80年出了一本書，你把那本書看完以后，這些都能做。把最基礎的學好就行了，就能用了。所以管理會計就是協助企業(yè)重點從資本約束的角度來驗證戰(zhàn)略的可操作性，并進一步將戰(zhàn)略分解細化到可執(zhí)行、可監(jiān)控的目標。通過戰(zhàn)略驗證能夠從整體上實現對戰(zhàn)略轉型風險的可控、可承受。我們不是說我們害怕風險，我們最怕他對風險的不知，你對風險都不知道，那你怎么去控制它？出現了以后，你怎么去承受它？然后以此為基礎開展資源配置過程的管控，來實現資源的有效投入和應用，確保戰(zhàn)略落地和企業(yè)的成功轉型。你要轉型，怎么轉？是分兩步轉、三步轉，還是一步轉？你有沒有這個實力，要冒多大的風險，這是管理會計能夠為企業(yè)轉型所做的。
 　
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