CIMA資深會(huì)員,CIMA中國(guó)大陸顧問(wèn)委員會(huì)主席,瑞智石油建井服務(wù)公司首席財(cái)務(wù)官葉軍先生,最近接受《新理財(cái)》雜志專訪,其中談到了當(dāng)年學(xué)習(xí)CIMA的情形,想想當(dāng)年也已經(jīng)是工作十多年了。
 
  以下是《新理財(cái)》雜志的原文,與大家分享
  葉軍:轉(zhuǎn)型榜樣
  現(xiàn)任瑞智石油建井服務(wù)公司首席財(cái)務(wù)官葉軍先生,創(chuàng)造性地為瑞智石油“畫(huà)”出了一條“學(xué)習(xí)曲線”之后,這個(gè)獨(dú)創(chuàng)的管理模式就為企業(yè)解決了長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益難以一致的問(wèn)題,當(dāng)然,這個(gè)管理模式每年也能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省大量的成本。但熟悉葉軍的人都知道,“學(xué)習(xí)曲線”僅是他近年來(lái)優(yōu)秀財(cái)務(wù)工作表現(xiàn)的一個(gè)方面。
  現(xiàn)年46歲的葉軍并非財(cái)務(wù)科班出身,但憑借自身對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)的執(zhí)著與努力,如今他已成為了行業(yè)中的佼佼者。作為“非科班出身而如何成為CFO”的典型代表,高情商、睿智、嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)、善于學(xué)習(xí)等等優(yōu)秀品質(zhì)在他身上都一一可見(jiàn)。而這些,也都是葉軍在自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的成功要素。
  十年磨礪
  大學(xué)畢業(yè)后的10年,葉軍的工作并非與財(cái)務(wù)相關(guān)。但經(jīng)歷了國(guó)家機(jī)關(guān)與投行工作的雙重“打磨”后,葉軍逐漸具備了影響未來(lái)CFO職業(yè)發(fā)展的基本要素:一是學(xué)會(huì)了怎樣做人和做事,二是具備了強(qiáng)大的抗壓能力。
  1989年,自外交學(xué)院畢業(yè)后,葉軍順利地進(jìn)入了國(guó)家機(jī)關(guān),開(kāi)始了他在政府部門(mén)的5年生涯。在現(xiàn)代人看起來(lái)相對(duì)清閑的公務(wù)員生活似乎有些“食之無(wú)味、棄之可惜”。但對(duì)剛剛踏入社會(huì)的“新人”來(lái)說(shuō),能夠在國(guó)家機(jī)關(guān)的“打磨”幾年,對(duì)各方面的成長(zhǎng)都有相當(dāng)大的助益。
  一方面,葉軍就學(xué)會(huì)了怎樣做“人”。他剛到單位的時(shí)候,當(dāng)時(shí)的處長(zhǎng)對(duì)他說(shuō),年輕人來(lái)了以后,每天早晨要做的事情,就是給辦公室的人打水、擦桌子和擦地,這對(duì)“新人”來(lái)說(shuō),是非常重要的事情。初入職場(chǎng)的葉軍照此做了下來(lái)。如今他對(duì)此感觸頗深。“現(xiàn)在回想起來(lái),這是在教你一種怎樣做人的習(xí)慣,即通過(guò)做很小的事情來(lái)培養(yǎng)一個(gè)人為他人服務(wù)、為集體服務(wù)的精神。”葉軍說(shuō),“勿以善小而不為,這也是一種對(duì)情商的培養(yǎng)。”
  另一方面,在國(guó)家機(jī)關(guān)的工作也教給了葉軍做事的態(tài)度。當(dāng)時(shí)的公文都是手寫(xiě),其中有一個(gè)公文,葉軍抄了5遍。“當(dāng)時(shí)處長(zhǎng)的要求是字跡不能潦草、不能有錯(cuò),我在抄到第五遍的時(shí)候,感覺(jué)整個(gè)人都快崩潰了,我覺(jué)得這是在浪費(fèi)時(shí)間。但是現(xiàn)在想起來(lái),這件事教育我的是做任何事都要保持一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。”葉軍說(shuō)。
  時(shí)光轉(zhuǎn)到1994年,葉軍開(kāi)始了他在職業(yè)發(fā)展上的*9次轉(zhuǎn)變,從國(guó)家機(jī)關(guān)跳到投行。在投行的5年,工作壓力大,也相當(dāng)辛苦,不過(guò)這種壓力卻也好提升了他的抗壓能力。“當(dāng)時(shí),我基本每天都工作到半夜。但一個(gè)人能夠高壓下學(xué)會(huì)管理自己,對(duì)成長(zhǎng)是很重要的。”葉軍回憶說(shuō),他在投行不僅學(xué)會(huì)了用情商來(lái)管理自己的壓力,也處理好了與其他人之間的關(guān)系,特別是與客戶之間的關(guān)系。
  后來(lái)加入了殼牌公司,葉軍也把他在國(guó)家機(jī)關(guān)和投行學(xué)到的這些經(jīng)驗(yàn)用到了實(shí)際工作當(dāng)中,促進(jìn)了他CFO事業(yè)的發(fā)展。目前,葉軍把自己的CFO職責(zé)范圍分成了兩個(gè)方面。一方面是資本運(yùn)作及公司治理。另一方面是處理好與CEO、股東及外部審計(jì)師之間的關(guān)系,行使好保駕護(hù)航的作用。“面對(duì)這些工作和挑戰(zhàn),CFO就要具備高情商。”葉軍說(shuō),“所以對(duì)我來(lái)說(shuō),前10年的積累是非常重要的。”
  經(jīng)歷轉(zhuǎn)型
  在轉(zhuǎn)型過(guò)程中,葉軍的*5特點(diǎn),就是善于學(xué)習(xí),而且他的這種學(xué)習(xí)具有很強(qiáng)的針對(duì)性。自投行出來(lái)之后,葉軍先是去澳洲讀了一年半的金融碩士。此時(shí)他讀書(shū)的目的,一是認(rèn)識(shí)到自己在工作上還需“充電”,二是為了以后能在投資分析領(lǐng)域獲得更好的發(fā)展。
  2001年,葉軍回國(guó),加入了殼牌中國(guó),負(fù)責(zé)其下游業(yè)務(wù)投資分析和資金管理工作。此時(shí)葉軍迎來(lái)了事業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的*5挑戰(zhàn)。一方面,他之前的工作習(xí)慣是給客戶提供咨詢和建議,并不提供解決方案。但是在加入殼牌之后,盡管他的分析報(bào)告做得很到位,但通常沒(méi)有提出下一步如何做的方案。要知道,在企業(yè)中,財(cái)務(wù)人員做好分析工作僅是*9步,而且是很小的一步。對(duì)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō),更重要的是,他們要在完成分析之后提出具體的行動(dòng)方案。“所以這就是在工作思維和工作方式上的巨大轉(zhuǎn)變。”
  另一方面,投行與實(shí)體企業(yè)在看問(wèn)題的方法、思維方法與做事方法上均有著不同。這對(duì)于半路出身,且加入殼牌這種大牌跨國(guó)公司的葉軍而言,*5挑戰(zhàn)莫過(guò)于怎樣盡快地理解公司的文化、理念、流程,以及做事的方法。用葉軍的話說(shuō),“當(dāng)時(shí)頭兩個(gè)月根本就是無(wú)從下手、滿頭霧水。”
  不過(guò)面對(duì)挑戰(zhàn),葉軍發(fā)揮了他*5的優(yōu)勢(shì),即善于學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。“好在當(dāng)時(shí)殼牌內(nèi)部實(shí)行師傅帶徒弟的管理方式,我的師傅不僅人好,而且懂得又多,所以我在他身上學(xué)到了很多東西。過(guò)了差不多半年的時(shí)間,我就適應(yīng)了新公司的文化,而且在工作思維和工作方式上也有了很大的轉(zhuǎn)變。”
  就在殼牌中國(guó)的發(fā)展愈來(lái)愈順之際,葉軍也迎來(lái)了他在財(cái)務(wù)上的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年,他被調(diào)往殼牌香港負(fù)責(zé)整體財(cái)務(wù)合規(guī)工作。而此時(shí)他也有從負(fù)責(zé)投資分析的工作轉(zhuǎn)到做公司的內(nèi)部控制的想法,并且也立志要成為一名CFO。“所以我就抓住了去殼牌香港這個(gè)機(jī)會(huì),真正的轉(zhuǎn)到了財(cái)務(wù)工作上。”
  在殼牌香港的一年,葉軍不僅負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部控制,也負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)殼牌整個(gè)亞太區(qū)的財(cái)務(wù)合規(guī)工作,這使他能經(jīng)常與亞太地區(qū)的公司和財(cái)務(wù)高管接觸,進(jìn)一步地拓寬了國(guó)際視野。更重要的是,為了應(yīng)對(duì)香港工作的挑戰(zhàn),葉軍也再一次開(kāi)啟他“有針對(duì)性的學(xué)習(xí)模式”,即學(xué)習(xí)專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)。“當(dāng)時(shí)我去讀了CIMA,每天看書(shū)都看到兩三點(diǎn),那時(shí)很辛苦,但對(duì)我提升專業(yè)知識(shí)的幫助很大。”
  經(jīng)過(guò)在殼牌香港的財(cái)務(wù)實(shí)踐以及CIMA專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí),葉軍的職業(yè)發(fā)展也越來(lái)越順。2006年,他被調(diào)回殼牌中國(guó),負(fù)責(zé)天然氣及發(fā)電板塊業(yè)務(wù)。2008年,他順利取得了CIMA財(cái)務(wù)證書(shū)并擔(dān)任公司收購(gòu)及合并部門(mén)財(cái)務(wù)經(jīng)理。2010年,葉軍升任殼牌中國(guó)公司上游板塊業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)總經(jīng)理。
  深入業(yè)務(wù)
  當(dāng)然,除了善于學(xué)習(xí)之外,非科班出身的背景還要求個(gè)體快速尋找融入財(cái)務(wù)的方法,葉軍的方法就是:深入業(yè)務(wù)。在殼牌中國(guó),葉軍一直都對(duì)業(yè)務(wù)充滿好奇心。
  在剛進(jìn)入殼牌中國(guó)時(shí),葉軍就經(jīng)常到下游工廠去考察。有一次,他到下游的一家潤(rùn)滑油廠去參觀。當(dāng)時(shí)中國(guó)公司主要是從國(guó)外進(jìn)口基礎(chǔ)油,然后拿到工廠去調(diào)配,所謂的調(diào)配就是在基礎(chǔ)油里添加一些添加劑,最后生成產(chǎn)品再投放到市場(chǎng)上銷(xiāo)售,這種操作方式在內(nèi)行人看起來(lái)很簡(jiǎn)單。“不過(guò),因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)剛來(lái)到殼牌中國(guó),對(duì)這個(gè)行業(yè)也不了解,所以我就不停地問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)的工人,你這個(gè)調(diào)配是怎么調(diào)配的?加入了什么物料?而且我還做了一個(gè)物料和金額的平衡表,分析有多少物料進(jìn)、有多少物料出,以及成本、利潤(rùn)是多少等等。”葉軍說(shuō),“因?yàn)楫?dāng)時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)不了解,但這樣做了之后,就了解制作潤(rùn)滑油的業(yè)務(wù)流程。”
  與此同時(shí),葉軍還清晰記得2008年他剛轉(zhuǎn)到殼牌上游板塊時(shí),一次到陜西中石油長(zhǎng)慶油田長(zhǎng)北區(qū)塊考察的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)殼牌中國(guó)在長(zhǎng)北區(qū)塊主要負(fù)責(zé)打井和鉆探,葉軍去考察鉆井平臺(tái)。那個(gè)鉆井平臺(tái)有幾十米高,葉軍就爬上爬下仔細(xì)參觀,不斷詢問(wèn)設(shè)備及生產(chǎn)操作情況。之后,他還參觀了倉(cāng)庫(kù),考察了不同的部件,包括鉆頭、套管、油管等等。“之前我只是在賬本上看到過(guò)這些部件,并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的概念。但是參觀完倉(cāng)庫(kù)之后,我對(duì)這些部件就有了更感性的認(rèn)識(shí),一方面對(duì)業(yè)務(wù)也有了清晰的了解,同時(shí)再與業(yè)務(wù)討論問(wèn)題時(shí),我們之間的距離就會(huì)被拉近。”
  事實(shí)上,在葉軍看來(lái),這種深入業(yè)務(wù)不僅能使財(cái)務(wù)人員更加快速的了解業(yè)務(wù),同時(shí)也是作為CFO價(jià)值的具體體現(xiàn)。“在殼牌,我們有一個(gè)很重要的理念,即企業(yè)好比汪洋中行駛的一艘船,CEO是駕駛員,CFO則是副駕駛員。這首先明確的是定位問(wèn)題,即CFO要坐在前艙,與駕駛員共同駕駛輪船。其次是作為副駕駛員,CFO的作用是護(hù)駕,要為駕駛員提供及時(shí)和準(zhǔn)確的信息。第三是保航,要確保CEO不違規(guī)或是不偏離我們預(yù)定的目標(biāo)。”葉軍說(shuō),“所以深入業(yè)務(wù)體現(xiàn)CFO價(jià)值的一個(gè)表現(xiàn)方式。”
  而且這種深入業(yè)務(wù),對(duì)葉軍的自我實(shí)現(xiàn)也有著深刻的影響。一方面,他并非科班出身,這種深入業(yè)務(wù)能夠加深他對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的了解。同時(shí)葉軍本人也喜歡學(xué)習(xí)新的東西,這樣與業(yè)務(wù)部門(mén)的多溝通,能使他更深刻地理解業(yè)務(wù)部門(mén)的做法和想法,并為業(yè)務(wù)部門(mén)提供更好地建議。“所以CFO肯定是要深入地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)的,不然很難為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的方法。”葉軍如是說(shuō)。
  成為CFO
  隨著對(duì)財(cái)務(wù)把控的日臻成熟以及對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解,葉軍開(kāi)始在CFO領(lǐng)域漸露鋒芒。2011年,瑞智石油建井服務(wù)公司成立,這是一家中石油與殼牌合資成立的油企服務(wù)公司(各占50%)。憑借著對(duì)油企業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的熟諳和專業(yè),葉軍被殼牌直接任命為首席財(cái)務(wù)官。此時(shí),他開(kāi)始在CFO職位上大顯身手。
  一方面,葉軍早在合資公司的籌備階段就已加入。一直以來(lái),他都不斷地參與和梳理著瑞智石油的各項(xiàng)工作。從公司搭架子到制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,從布局母子公司設(shè)立到參與稅收籌劃、資金籌劃等具體業(yè)務(wù),他都積極參與其中,貢獻(xiàn)了財(cái)務(wù)方面的建議和智慧,保證了瑞智石油能夠穩(wěn)步持續(xù)地發(fā)展。目前,瑞智石油的主要業(yè)務(wù)集中在非常規(guī)能源建井服務(wù)業(yè)務(wù),并分別在中國(guó)、澳大利亞、荷蘭、美國(guó)和加拿大建立了子公司,發(fā)展良好。
  不過(guò),盡管目前非常規(guī)能源行業(yè)被炒得火熱,但在開(kāi)發(fā)上遇到了很多困難:一是開(kāi)發(fā)成本較高,二是氣價(jià)較低,三是投資者逐步降溫,四是市場(chǎng)顯現(xiàn)萎縮。這些困難也導(dǎo)致瑞智石油在業(yè)務(wù)發(fā)展上面臨著很大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上,在行業(yè)發(fā)展并不順利的情況下,“彎道超車(chē)”實(shí)屬不易。作為CFO,葉軍開(kāi)始尋找逆水行舟的方法。
  首先,葉軍帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)調(diào)整公司之前已制定好的投資策略。“因?yàn)槿鹬鞘拖鄬?duì)較小,所以‘轉(zhuǎn)舵’比較容易。但這種‘轉(zhuǎn)舵’一定及時(shí)和穩(wěn)健。那如何做好及時(shí)和穩(wěn)?。烤鸵载?cái)務(wù)部門(mén)重任。”
  其次,葉軍目前仍在深入地了解業(yè)務(wù)。他稱,瑞智石油在澳大利亞的4臺(tái)鉆機(jī)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng),因此他會(huì)定期去考察其運(yùn)行情況,以及在當(dāng)?shù)赜龅降膯?wèn)題和挑戰(zhàn)。“一方面,我會(huì)與當(dāng)?shù)氐目蛻暨M(jìn)行更多地溝通和交流,掌握*9手資料,同時(shí)我也會(huì)努力地維護(hù)好與客戶之間的關(guān)系。”
  與此同時(shí),在瑞智石油內(nèi)部,葉軍也在積極推動(dòng)著財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。“所謂的精細(xì)化管理就是要改變我們之前的粗放型管理方式,即對(duì)各項(xiàng)管理更加細(xì)化和注重成本控制,使員工形成一種精細(xì)管理理念和做事方法。”葉軍表示,精細(xì)化管理將促進(jìn)公司的管理轉(zhuǎn)型和升級(jí),這是他2014年的工作重點(diǎn)。
  當(dāng)然,在葉軍看來(lái),在瑞智石油做CFO有著4個(gè)方面的價(jià)值體現(xiàn):一是代表殼牌股東,能夠做好合資公司的治理和監(jiān)督工作;二是在合資公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整上要發(fā)揮作用;三是可以管理好這家國(guó)際性跨國(guó)公司的合規(guī)和內(nèi)控工作;四是作為合資公司CFO,可以發(fā)揮“橋梁”的作用,融合好殼牌的文化和中石油的文化。
  “在瑞智石油做CFO,也正是我成為CFO的自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程和具體的價(jià)值體現(xiàn)過(guò)程。”葉軍最后說(shuō)。