每個做上CFO的人都必然擁有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)技能，但如果僅靠財務(wù)技能，也很難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯(Scott Simmons)所言：“現(xiàn)在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，它們需要的是更具全能性的人才。”
什么樣的人才才算是“全能”?一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應(yīng)對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)?
在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)——這更像是個魔術(shù)師的百寶囊。這些非專業(yè)性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時光。
但這些都能歸結(jié)成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普·格魯曼公司(Northrup Grumman)的前CFO查爾斯·H·諾斯基(Charles H·Noski)說：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部都是人事問題——如何與人溝通、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責(zé)、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務(wù)能力。
*9技能：善用時間
每個高管都會覺得一天24小時的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。超負(fù)荷工作在財務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常，但這也并非完全無法避免。
斯蒂芬·D·楊(Stephen D·Young)，時間管理咨詢公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司(FranklinCovey)的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認(rèn)為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個建議在過去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊說：“我們把預(yù)算與實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種;我們準(zhǔn)備十份不同的庫存報告，而不是15份。”楊對電子郵件的處理也十分嚴(yán)格。他一天會瀏覽幾次收件箱，但直到工作結(jié)束時才會統(tǒng)一回復(fù)——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個較高的標(biāo)準(zhǔn)，楊說，有大約60%的郵件他根本不會打開。
ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂(Frank Gatti)也對電子郵件進(jìn)行嚴(yán)格的分級。加蒂說，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他說：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復(fù)，你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理，并且在弄清全部情況后會再和他們聯(lián)系。”
第二技能：輔佐上司
每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負(fù)的財務(wù)主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關(guān)系對CFO來說相當(dāng)重要。”哈特福德金融服務(wù)集團(tuán)(The Hartford Financial Services Group)的CFO戴維·約翰遜(David Johnson)說。盡管一個健全的戰(zhàn)略有賴于多種人際因素，但約翰遜認(rèn)為坦誠是最關(guān)鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成為CEO值得信賴的幫手。
咨詢顧問托尼·帕諾斯(Tony Panos)在康奈爾大學(xué)進(jìn)修學(xué)院開設(shè)了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他說：“你得了解CEO的好惡，要知道他認(rèn)為什么事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標(biāo)準(zhǔn)，知道他持有什么樣的價值體系。你的任何建議都應(yīng)當(dāng)與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達(dá)到他的目標(biāo)。”
帕諾斯認(rèn)為，即使是面對一位非常專制的CEO，策略也不會發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)現(xiàn)深層的原因。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和。”
第三技能：學(xué)會說不
CFO經(jīng)常被人稱為“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向于阻止失策的項目計劃。但大多數(shù)CFO都認(rèn)為，只要處理得當(dāng)，負(fù)面意見甚至是否決意見都不會造成強(qiáng)烈的不快。
美國幼教機(jī)構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭(Elizabeth Boland)指出，得當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ歉嬖V他們存在的事實和潛藏的風(fēng)險，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺得他們在共同進(jìn)行決策。伊頓公司(Eaton Corp.)的CFO理查德·費爾森(Richard Fearon)還指出了傾聽的重要性，他說：“你一定要仔細(xì)傾聽別人的建議，讓大家都感覺受到了重視。”他還認(rèn)為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。
當(dāng)然，CFO還是有必須說不的時候。博蘭認(rèn)為，最棘手的情形就是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。她認(rèn)為遇到這種情形一定要保持耐心。她說：“在充分討論了所有可能存在的營收機(jī)會之前，我們絕不會斷然否定計劃。”如果這些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費爾森說：“碰到這種情況，我通常會問他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會做出什么樣的決策。”
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