來源：高頓網(wǎng)校 發(fā)布時間：2015-08-28 14:43 責編：Cherry

　　第三季中國好聲音冠軍爭奪戰(zhàn)落下帷幕，歷時3個月的好聲音選秀終于畫上了圓滿的句號。此刻，連續(xù)半年的高強度作戰(zhàn)、收獲觀眾“心滿意足”的好聲音制作團隊——燦星制作悄悄松了一口氣，其幕后的財務團隊也如釋重負。
 
　　自2012年《中國好聲音》爆紅中國后，廣告收入、版權(quán)費一路上漲，其所屬公司星空華文傳媒也收獲頗豐。今年的好聲音，收入更甚于往年。據(jù)統(tǒng)計，在2013年的浙江衛(wèi)視廣告招商會上，第三季“好聲音”獲得了13億元的廣告及相關(guān)收入，較去年增長30%。9月10日，決賽夜冠軍產(chǎn)生前60秒的廣告位最終成交價格高達1070萬元，溢價率167.5%。
 
　　“好聲音的成功來自于業(yè)務模式的創(chuàng)新和管理市場化的轉(zhuǎn)型。”作為星空華文傳媒的CFO余濱，簡明扼要道出了“好聲音”是筆好生意的核心原因。
 
　　根據(jù)資料顯示，星空傳媒原屬于默多克的新聞集團。2010年，華人文化產(chǎn)業(yè)基金收購星空傳媒53%的股份，并成立星空華文傳媒。今年年初，星空華文傳媒完成對默多克剩余股份的收購。
 
　　對賭協(xié)議下的制播分離
 
　　“對賭協(xié)議”一詞在VC、PE界是眾所周知的條款，然而在日益專業(yè)的娛樂節(jié)目制作領(lǐng)域，對賭業(yè)已逐漸成為合作的慣例。“制播分離”運營模式為星空華文傳媒CEO田明首創(chuàng)。田明對委托制作這種低風險、低利潤模式一直不甚滿意，在離開體制內(nèi)傳媒集團之后，他有了更多自主發(fā)揮的空間。田明曾公開表示，對于《中國好聲音》，一開始就確定了“自己全額投資，與播出平臺共享廣告分成”的盈利模式。即節(jié)目制作方與播出方分屬兩個平臺，拿《中國好聲音》為例，其播出平臺是浙江衛(wèi)視，但節(jié)目制作方為星空傳媒集團下屬公司燦星制作。
 
　　與之相對應的盈利模式，余濱表示制播分離模式在一定意義上存在對賭性質(zhì)，“我們與播出方簽訂的協(xié)議中，以收視率等作為對賭條件，超過約定的收視率則可共享廣告分成，若收視率達不到預期，播出平臺只支付約定的底線制作費。”
 
　　聽似風輕云淡，但對賭背后的高風險是眾人皆知的。贏了，十倍、百倍的投資回報；輸了，企業(yè)虧損。在燦星團隊的努力下，好聲音一炮而紅。每周五晚上，無論男女老少，都坐等在電視機前，幾乎可以用“萬人空巷”來形容。
 
　　對此，余濱非常淡定，“對賭也需要有底氣的。我們的燦星制作團隊在業(yè)界的實力是有目共睹的，特別是在季播大型真人秀的領(lǐng)域里。出彩中國人、中國好歌曲、中國好舞蹈等優(yōu)質(zhì)節(jié)目都是由燦星團隊制作的。”不可否認，有實力不一定會贏，但沒實力一定會輸。也是基于這樣優(yōu)秀的制作團隊，星空華文才進行“制播分離”的嘗試。
 
　　巧妙溝通
 
　　首席財務官在企業(yè)一直扮演“黑臉包公”的角色，經(jīng)常要“say no”及不斷追問“為什么”。對內(nèi)對外的溝通能力就顯得格外重要.在星空華文內(nèi)部，財務部日常工作中要面對無數(shù)上下游供應商，燈光舞美、線上線下宣傳、廣告商、播出平臺、新媒體等等。富有豐富新媒體經(jīng)驗和人脈的余濱，在公司各項重大合同談判及商務發(fā)展中也時常需要承擔重要的角色。
 
　　資料顯示，操作《中國好聲音》這條生產(chǎn)線的工作人員不到200人，按職能分為導演組、制片組、藝人組、宣傳組、選管組等。節(jié)目組、導演組作為內(nèi)容制作的主要團隊，在業(yè)界擁有非凡的實力。面對如此龐大的團隊，財務部的管理需要更巧妙地溝通。
 
　　余濱對此深有體會，“在真人秀制作過程中，從籌備到播出橫跨數(shù)月。整個過程從模式研發(fā)、確定播出平臺和導師、尋找選手、搭建場地，到最后的現(xiàn)場拍攝及后期剪輯，直到節(jié)目播出，環(huán)節(jié)眾多復雜，成本結(jié)構(gòu)多樣，對財務管理具有一定的挑戰(zhàn)。如何既保證節(jié)目的質(zhì)量和收視率，又做到嚴格控制成本，這個平衡的把握是一個重要命題。同時，每檔節(jié)目的制作團隊和班底都不同，所以在溝通上也需要更加靈活。最重要的財務管理環(huán)節(jié)發(fā)生在預算的制定以及拍攝過程中的控制。這就要求財務部對節(jié)目的錄制過程保持及時了解。我們建立了立項預算制度、大合同集中招投標、周制片例會制度、總導演負責制、封關(guān)賬等各項規(guī)章制度，以確保節(jié)目制作團隊的靈活性以及制度管理的科學性。”
 
　　當然，這些財務制度的推行在任何一個公司內(nèi)部都不容易。
 
　　對此，低調(diào)的余濱表示頗有一些心得，“財務預算必須要得到CEO的支持，有了CEO的支持，無論是預算還是成本控制，推行起來才會事半功倍。在財務制度設(shè)計方面，一般財務部會推出一個試行方案，試行期間，不斷針對關(guān)鍵點傾聽業(yè)務部門的反饋。通過不斷反思，制度執(zhí)行起來是否方便快捷，又能控制風險；幾經(jīng)調(diào)整后開始踐行。當然，事情肯定不會一帆風順，在這過程中，部門間的摩擦時有發(fā)生，但一定要避免業(yè)務部門站在CFO的對立面。”
 
　　余濱的團隊目前不到10人，各個財務人員一專多能。其團隊內(nèi)部關(guān)系十分和諧，上下左右處于溝通無障礙的狀態(tài)。星空華文目前業(yè)務高速發(fā)展，對財務人員的靈活性要求更高。采訪期間，余濱的電話也經(jīng)常響起，隨時處理節(jié)目錄制期間遇到的新問題。余濱表示，公司內(nèi)部成本控制很嚴，導演和制片在節(jié)目錄制期間會隨時和財務部進行及時溝通，隨時解決問題，確保節(jié)目錄制順利。
 
　　余濱曾在畢馬威會計師事務所工作10年，練就了扎實的財務功底及對數(shù)據(jù)的高度敏感。當然，財務報表只是公司業(yè)務經(jīng)營的冰山一角，其魅力在于數(shù)字背后的故事，余濱對此非常認同。基于深植于心的此觀念，余濱經(jīng)常深入一線，了解業(yè)務線工作的點點滴滴。在此基礎(chǔ)上，借鑒之前四大會計師事務所及在新媒體的管理經(jīng)驗和方法，實現(xiàn)先進管理模式與星空華文管理的高效嫁接。
 
　　坐在眼前的余濱，雖然外表溫婉，但卻非常理性，談吐干練。在加入星空華文之前，余濱曾帶領(lǐng)土豆網(wǎng)成功登陸美國資本市場，之后又參與了土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)的合并。作為會計師的專業(yè)經(jīng)歷，加上兩次資本運作大手筆，余濱在業(yè)界備受推崇。她目前還擔任兩家美國和香港上市公司的獨立董事.曾為余濱同事，現(xiàn)任酷六CFO的馮捷對余濱非常認可，“她非常精通業(yè)務，財務管理非常務實；曾在美國留學工作，既了解國際市場，又接地氣；待人接物也很隨和。”
 
　　在余濱眼里，一位優(yōu)秀的CFO必須具備三種素質(zhì)，宏觀戰(zhàn)略把控能力、微觀財務基礎(chǔ)及高效的溝通能力。只有同時擁有這幾項素質(zhì)，財務人員的職業(yè)生涯才會更廣闊。

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