布雷爾利CFO的融資之路

布雷爾利CFO的融資之路

 

　　布雷爾利雖然成立時(shí)間不長(zhǎng)，只有短短的四年。但是已經(jīng)入選為“2014年中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖50強(qiáng)企業(yè)”。這是*9批新三板上市的國(guó)內(nèi)家具行業(yè)優(yōu)秀品牌的代表企業(yè)，3年的利潤(rùn)高達(dá)一個(gè)億。雖然目前，國(guó)內(nèi)并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工藝門(mén)細(xì)分市場(chǎng)，但是布雷爾利已經(jīng)向國(guó)家申請(qǐng)關(guān)于工藝門(mén)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并且借由不銹鋼之父——亨利·布雷爾利之名，憑借20多項(xiàng)專利獲得高新企業(yè)稱號(hào)。

 

　　新三板新機(jī)遇

 

　　2013年6月，中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)試點(diǎn)擴(kuò)大至全國(guó)。同年7月，成立僅3年的布雷爾利成功地在新三板掛牌。用財(cái)務(wù)總監(jiān)陳志剛的話說(shuō)，“趕上國(guó)家對(duì)新三板的利好政策，抓住了發(fā)展的先機(jī)。”

 

　　布雷爾利走的是農(nóng)村包圍城市的路線，目前已實(shí)現(xiàn)了河北省90%的縣級(jí)市全覆蓋。從2009年開(kāi)始考慮上市，并且對(duì)美國(guó)、中國(guó)香港、新加坡等各大資本市場(chǎng)進(jìn)行了考察。

 

　　2010年，剛在北京完成公司注冊(cè)的陳志剛結(jié)識(shí)了中科招商和九鼎兩家風(fēng)投機(jī)構(gòu)。經(jīng)過(guò)3個(gè)月的考察，來(lái)自中科招商的*9筆4000萬(wàn)元投資順利到位。有了這筆投資，布雷爾利正式開(kāi)始啟動(dòng)上市程序。

 

　　新三板的真正魅力在于其靈活多樣的融資功能，這一點(diǎn)，陳志剛是有深刻體會(huì)的。首先，對(duì)于布雷爾利這類連鎖型企業(yè)來(lái)說(shuō)，新三板*5的價(jià)值在于品牌宣傳和股權(quán)激勵(lì);其次，新三板的主要投資者是機(jī)構(gòu)投資者，其中大部分是VC/PE機(jī)構(gòu)。當(dāng)前VC/PE市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日臻白熱化，新三板無(wú)疑成為機(jī)構(gòu)投資者發(fā)現(xiàn)適合自身投資策略的企業(yè)的平臺(tái)之一，降低尋找項(xiàng)目的成本;再次，自掛牌以來(lái)，布雷爾利通過(guò)增資擴(kuò)股，成功募資超2000萬(wàn)元，預(yù)計(jì)一年增發(fā)總額7000萬(wàn)元;新三板掛牌企業(yè)還可以借助債券融資、定向增資、股權(quán)質(zhì)押、專利權(quán)質(zhì)押等方式進(jìn)行融資，通過(guò)對(duì)各融資功能的靈活運(yùn)用，布雷爾利將所得資金用來(lái)擴(kuò)建生產(chǎn)基地和物流配送中心，實(shí)現(xiàn)以每一個(gè)生產(chǎn)基地或物流配送中心輻射方圓400公里內(nèi)的配送;由于掛牌企業(yè)信息透明，新三板成為了中小型企業(yè)與大型上市公司開(kāi)展戰(zhàn)略合作的平臺(tái)。布雷爾利與上市公司?？低曔_(dá)成戰(zhàn)略合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在2014年5月推出了全國(guó)首款智能門(mén)。

 

　　陳志剛坦言，應(yīng)該一分為二地看待新三板。新三板掛牌條件中并沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，對(duì)企業(yè)是否盈利也沒(méi)有硬性規(guī)定，只要求公司的規(guī)范性。因此，掛牌上市對(duì)于起點(diǎn)較低的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑等于邁上一個(gè)新臺(tái)階，融資能力、業(yè)務(wù)能力都得到極大拓展。但小企業(yè)做到中型企業(yè)甚至大企業(yè)還是有一些功課要做足，重點(diǎn)之一是要改變意識(shí)。如他所講，心態(tài)和理念是可以創(chuàng)造價(jià)值的。多年的實(shí)踐讓他領(lǐng)悟到，要站在員工、投資者和消費(fèi)者的角度來(lái)審視企業(yè)自身，解決好企業(yè)自身問(wèn)題。但大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)于規(guī)范性缺乏足夠的認(rèn)知，認(rèn)為規(guī)范是成本的付出，而沒(méi)有看到其潛在的價(jià)值。其次是要將管理模式、營(yíng)銷模式和融資模式充分結(jié)合，不斷交替創(chuàng)新，利用資本市場(chǎng)*5程度整合各方面資源。

 

　　移動(dòng)端的智能化

 

　　作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功案例，布雷爾利重點(diǎn)放在產(chǎn)品的智能化發(fā)展。繼與?？低暵?lián)合推出全國(guó)首款智能門(mén)之后，同年，公司又與河北大學(xué)聯(lián)合成立了物聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室，致力于在未來(lái)的3~5年時(shí)間內(nèi)，將更多更好的智能化家居產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

 

　　除了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷售，公司的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理工作也實(shí)現(xiàn)了一定程度的互聯(lián)網(wǎng)化。對(duì)于布雷爾利這種以生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主的連鎖型企業(yè)來(lái)說(shuō)，七百多家加盟店再加上銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，而且加盟店是滾動(dòng)下單訂貨，后臺(tái)管理數(shù)據(jù)龐大，因此對(duì)信息傳遞的要求非常高，單靠人力和簡(jiǎn)單的計(jì)算是無(wú)法輕松實(shí)現(xiàn)的，必須創(chuàng)造屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)管理模式，并實(shí)現(xiàn)終端化?，F(xiàn)在，布雷爾利已經(jīng)開(kāi)發(fā)了手機(jī)對(duì)賬和網(wǎng)上訂單管理系統(tǒng)，將全部信息整合到手機(jī)終端，實(shí)現(xiàn)全部管理職能。具體來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商使用各自的賬戶向總公司下訂單，系統(tǒng)會(huì)從該經(jīng)銷商賬戶中自動(dòng)扣除30%的訂金，發(fā)貨前自動(dòng)扣除全款，避免經(jīng)銷商賒賬。

 

　　此外，布雷爾利的產(chǎn)品是定制化生產(chǎn)安裝，因此對(duì)管理和財(cái)務(wù)軟件的開(kāi)發(fā)一直在繼續(xù)。提高設(shè)備自動(dòng)化，在現(xiàn)有ERP基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)提取，定制開(kāi)發(fā)適合自己的產(chǎn)品展示系統(tǒng)和OA系統(tǒng)。

 

　　財(cái)務(wù)掌舵者

 

　　從事財(cái)務(wù)管理工作的陳志剛將大量時(shí)間投入到生產(chǎn)管理和產(chǎn)品銷售工作上。用他的話說(shuō)，財(cái)務(wù)管理不能只停留在財(cái)務(wù)本身，要基于生產(chǎn)流程和銷售模式進(jìn)行管理。據(jù)他介紹，布雷爾利的生產(chǎn)和銷售模式在3年內(nèi)有過(guò)幾次大的調(diào)整。有時(shí)財(cái)務(wù)的智能化和ERP要求生產(chǎn)和銷售的跟進(jìn)配合;有時(shí)財(cái)務(wù)要為適應(yīng)生產(chǎn)和銷售進(jìn)行調(diào)整。這是一個(gè)信息共享和反饋的過(guò)程。財(cái)務(wù)要將股東和資本信息，如物聯(lián)網(wǎng)和信息化信息傳遞到生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，加快研發(fā)，爭(zhēng)取盡快推向市場(chǎng)，這樣就能吸引投資者的興趣。財(cái)務(wù)不能孤立于生產(chǎn)和銷售，二者是相輔相成的。

 

　　財(cái)務(wù)出身的陳志剛將財(cái)務(wù)分成四級(jí)：1.核算和記賬;2.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)督生產(chǎn)和銷售;3.利用制度和財(cái)務(wù)模型再造直接參與管理;4.資本運(yùn)作，把有限的資源發(fā)揮更大價(jià)值。作為擁有700多家加盟店的企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)工作是一個(gè)大腦集成的過(guò)程，需要具備不斷再造、融合多種因素的能力，避免發(fā)展到一定程度就會(huì)出現(xiàn)停滯不前。掌握自己的核心技術(shù)，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)、合作、并購(gòu)重組等方式引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的核心技術(shù)，反過(guò)來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)和銷售，同時(shí)可以提升品牌在資本市場(chǎng)的價(jià)值。生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)營(yíng)模式就像互相咬合的齒輪，沒(méi)有思維進(jìn)步，只停留在某一個(gè)層面是行不通的。

 

　　保持求變思維

 

　　由不銹鋼原材料供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成一家集不銹鋼家居裝飾用品生產(chǎn)、銷售、品牌服務(wù)為一體的綜合性公司，布雷爾利遇到的挑戰(zhàn)首先主要是理念的轉(zhuǎn)變。陳志剛說(shuō)，要時(shí)刻保持求變的思維，不能等到舊行業(yè)不行了才考慮轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫@種情況下，通常面臨資金鏈已經(jīng)很緊張的困境，而轉(zhuǎn)型需要資金投入。他現(xiàn)在依然感到驕傲的是沒(méi)有等到面臨形勢(shì)下滑就開(kāi)始主動(dòng)求變，并且多年來(lái)一直在思考如何轉(zhuǎn)型，在形勢(shì)好的時(shí)候就要考慮下一步怎么做，提前考慮企業(yè)戰(zhàn)略。真正做到未雨綢繆、居安思危;挑戰(zhàn)之二是人員的挑戰(zhàn)。企業(yè)要轉(zhuǎn)型，有沒(méi)有足夠的人才儲(chǔ)備?日常管理、銷售模式都要有專業(yè)人士經(jīng)營(yíng)，新的銷售理念和資本運(yùn)營(yíng)都需要專業(yè)的人來(lái)做專業(yè)的事;挑戰(zhàn)之三是對(duì)資源的整合。登陸新三板使企業(yè)自身能力獲得提升，同時(shí)又能提供獲取更多資源的平臺(tái)。要善用這些平臺(tái)和資源，借力金融資源和外腦資源，積極整合高校研究實(shí)驗(yàn)室和資本圈及海外科研資源。充分利用這些資源，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

 

　　陳志剛一直強(qiáng)調(diào)思維方式的關(guān)鍵作用。大部分創(chuàng)業(yè)者只將精力集中在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，而他認(rèn)為，更多精力應(yīng)該放在創(chuàng)造更多核心價(jià)值上。無(wú)論是招商還是融資，都強(qiáng)調(diào)用理念征服別人。思維轉(zhuǎn)變了，銷售、加盟和上市都是水到渠成的。要不斷“自我改善”：將科研力量投入到基礎(chǔ)理論的研究上，用技術(shù)手段改進(jìn)每個(gè)軟件、每臺(tái)設(shè)備以及每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要不斷給它們?cè)黾觾r(jià)值，使它們?cè)絹?lái)越好用、效率越來(lái)越高。

 

　　根據(jù)*7出爐的2014年上半年年報(bào)，仍然可以分析到布雷爾利公司傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的痕跡。對(duì)此，布雷爾利充分發(fā)揮新三板掛牌公司優(yōu)勢(shì)，通過(guò)股票發(fā)行等方式募集資金、擴(kuò)大股本結(jié)構(gòu)，上半年成功發(fā)行股份175.18萬(wàn)股，融資額1200萬(wàn)元;同時(shí)，調(diào)整新舊模式產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，壓縮對(duì)負(fù)債率高的舊模式的比重，加大新模式產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售。用陳志剛的話說(shuō)，新三板政策一直在放開(kāi)，布雷爾利會(huì)繼續(xù)保持跟進(jìn)。作為不銹鋼產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的先鋒，布雷爾利正踏準(zhǔn)國(guó)家對(duì)中小企業(yè)融資利好政策的節(jié)拍，繼續(xù)借新三板平臺(tái)邁向更高的臺(tái)階。