QQ登錄
微博登錄
微信登錄
第三章 戰(zhàn)略選擇
*9節(jié) 總體戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。
發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1.一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務的深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
(1)縱向一體化戰(zhàn)略。
縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產品或業(yè)務鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現有業(yè)務的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。不過，企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
?、偾跋蛞惑w化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權或加強對他們控制權的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力。
前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：1)企業(yè)現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;2)企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大;3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等;4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。
②后向一體化戰(zhàn)略是指獲得上游企業(yè)的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用得較多。
后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：1)企業(yè)現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求; 2)供應商數量較少而需求方競爭者眾多;3)企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大;4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;5)供應環(huán)節(jié)的利潤率較高;6)企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。
企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：
1)不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險;
2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。
(2)橫向一體化戰(zhàn)略。
橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現規(guī)模經濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著;③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大;⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2.密集型戰(zhàn)略
研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫的“產品-市場戰(zhàn)略組合”。
在產品-市場戰(zhàn)略組合矩陣中，其中屬于密集型戰(zhàn)略的有三種類型，即市場滲透戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。
(1)市場滲透戰(zhàn)略——現有產品和現有市場組合。
市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額。一般來講，進行市場滲透主要有以下三種可選方式：
?、傥F有產品的潛在顧客，以增加產品使用者的數量。一般來說，可從如下三方面考慮如何吸引現有產品的潛在顧客：
1)努力發(fā)掘潛在顧客(目標市場上那些尚未使用此類產品的顧客)，或者在地域上進行擴展(如開發(fā)小眾市場)，把產品介紹、推銷給從未使用過企業(yè)產品的用戶;
2)轉變非使用者(產品進入市場到走向成熟的過程中，有些人會對新產品持懷疑或觀望的態(tài)度而成為非使用者)為本企業(yè)產品的使用者;
3)把競爭對手的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)產品。
?、诖碳がF有顧客的潛在需求，以增加產品使用人的平均使用量。一般來說，可從如下兩方面考慮如何刺激顧客潛在需求：
1)刺激現有顧客更頻繁地消費本企業(yè)的現有產品。如肉聯廠宣傳它生產的火腿腸不僅可以夾在面包里吃，而且還可以放在菜里、放在湯里吃，味道同樣鮮美;牙膏廠家向目標顧客宣傳早起、飯后、睡前都刷牙的良好口腔衛(wèi)生習慣，其目標在于增加消費者的使用次數。
2)刺激顧客增加產品單次使用的使用量。如油漆公司可以給用戶暗示，使用本企業(yè)的產品來油漆家具時，起碼要上三遍油漆，上油漆的次數愈多，則家具會愈光亮、美觀。
?、郯凑疹櫩偷男枨蟾倪M產品特性，不但可刺激現有顧客增加產品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。一般來說可從以下三個方面考慮進行產品改進：
1)提高產品質量，如增強產品的功能特性;
2)在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強產品特點，提高其使用的安全性、便利性，如在開罐頭的工具上添加動力裝置以增強其便利性與安全性;
3)改進產品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應不斷變換以招徠顧客。
(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略——現有產品和新市場的組合。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細分市場。
采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：①企業(yè)發(fā)現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要適用情形：
?、俅嬖谖撮_發(fā)或未飽和的市場;
②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道;
?、燮髽I(yè)在現有經營領域十分成功;
?、芷髽I(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源;
?、萜髽I(yè)存在過剩的生產能力;
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。
(3)產品開發(fā)戰(zhàn)略——新產品和現有市場的組合。這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品。
擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外，產品開發(fā)戰(zhàn)略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功。
開發(fā)新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰(zhàn)略實施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風險，但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略：
①充分利用企業(yè)對市場的了解;
?、诒３窒鄬τ诟偁帉κ值念I先地位;
③從現有產品組合的不足中尋求新的機會;
?、苁蛊髽I(yè)能繼續(xù)在現有市場中保持安全的地位。
產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形：
①企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;
?、谄髽I(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè);
?、燮髽I(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段;
?、芷髽I(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力;
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
3.多元化戰(zhàn)略
多元化指企業(yè)進入與現有產品和市場不同的領域。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調查市場環(huán)境尋找多元化的機會。當現有產品或市場不存在期望的增長空間時(例如，受到地理條件限制、市場規(guī)模有限或競爭太過激烈)，企業(yè)經常會考慮多元化戰(zhàn)略。
采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：
?、僭诂F有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。
?、谟捎谄髽I(yè)在現有產品或市場中成功經營而留存下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。
?、叟c在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。
多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。
(1)相關多元化
也稱同心多元化，是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關多元化的相關性主要是生產、技術、市場。采用相關多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。當企業(yè)在產業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
(2)非相關多元化
也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)和市場均不相關的領域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰(zhàn)略。采用非相關多元化戰(zhàn)略的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產業(yè)或市場的發(fā)展風險。
企業(yè)多元化的優(yōu)點：
?、俜稚L險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保。
?、谀芨菀椎貜馁Y本市場中獲得融資。
?、墼谄髽I(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。
?、芾梦幢怀浞掷玫馁Y源。
?、葸\用盈余資金。
?、瞢@得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。
⑦運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。
多元化戰(zhàn)略的風險：
?、賮碜栽薪洜I產業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。
?、谑袌稣w風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經營的資源分散反而加大了風險。
③產業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己的經營策略。
?、墚a業(yè)退出風險。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。
?、輧炔拷洜I整合風險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同業(yè)務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終由于內部沖突無法實現。
穩(wěn)定戰(zhàn)略
穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持型戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。
采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。
穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：
?、俨捎眠@種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源;
?、跍p少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險;
?、郾苊赓Y源重新配置和組合的成本;
?、芊乐褂捎诎l(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。
穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險：
?、僖坏┢髽I(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境;
②穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。
收縮戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應該采取的戰(zhàn)略。
1.采用收縮戰(zhàn)略的原因
企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類。
(1)主動原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。
(2)被動原因：①外部原因。產業(yè)走下坡路。由于多種原因，如整體經濟形勢、產業(yè)周期、技術變化、社會價值觀或時尚的變化、市場的飽和、競爭行為等，導致整個產業(yè)市場容量下跌。②企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務)失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內部經營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務市場難以為繼，不得不采用防御措施。
2.收縮戰(zhàn)略的方式
(1)緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。緊縮與集中戰(zhàn)略，也稱作適應性收縮戰(zhàn)略。
它主要適用于以下兩種情形：①企業(yè)為了適應外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個國家的經濟處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導致企業(yè)在經營領域中處于不利地位。②企業(yè)由于經營失敗而采取的收縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經營失誤造成競爭地位的下降，經濟資源的短缺，只有收縮才有可能*5限度的保存實力。
收縮的方法有：①機制變革。包括：調整管理層領導班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵和約束機制等;②調整財務戰(zhàn)略。如引進和建立有效的財務控制系統(tǒng)，嚴格控制現金流量;與關鍵的債權人協(xié)商，進行債務重組;③削減成本戰(zhàn)略。如壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用，在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法，以及減少資產，這包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地、設備，關閉一些工廠或生產線，出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權。
(2)轉向戰(zhàn)略。轉向戰(zhàn)略也稱作調整型收縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現的新機會，謀求更好的發(fā)展，不是被動采用，而是有長遠目標的積極的收縮型戰(zhàn)略。轉向戰(zhàn)略是企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場占有率，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。
收縮的方法有：①重新定位或調整現有的產品和服務;②調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產品包裝后提高產品價格，以增加收入;加強銷售攻勢和廣告宣傳等。
轉向戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及到基本經營宗旨的變化，其成功的關鍵是管理明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。
(3)放棄戰(zhàn)略。在采取轉向戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。
放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)資產時價的買主，所以企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。
【相關鏈接】與一般企業(yè)相比，上市公司*5的優(yōu)勢是能在證券市場上大規(guī)模籌集資金，以此促進公司規(guī)模的快速增長。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。由于有些上市公司機制轉換不徹底，不善于經營管理，其業(yè)績表現不盡如人意，喪失了在證券市場上進一步籌集資金的能力。要充分利用上市公司的“殼”資源，就必須對其進行資產重組。買殼上市和借殼上市就是更充分地利用上市資源的兩種資產重組形式。
所謂買殼上市，是指一些非上市公司通過收購一些業(yè)績較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購公司資產，注入自己的資產，從而實現間接上市的目的。
借殼上市，是指上市公司的母公司(集團公司)通過將主要資產注入到上市的子公司中，來實現母公司的上市。
它們的共同之處在于，都是一種對上市公司“殼”資源進行重新配置的活動，都是為了實現間接上市。它們的不同之處在于，買殼上市的企業(yè)首先需要獲得對一家上市公司的控制權，而借殼上市的企業(yè)已經擁有了對上市公司的控制權。
3.收縮戰(zhàn)略的困難
收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面。
(1)實行收縮戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用收縮戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。
(2)退出障礙。在收縮戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力：
?、俟潭ㄙY產的專用性程度。當資產的專用性程度較高時，即轉換成本就高，從而難以退出現有產業(yè)。
?、谕顺龀杀?。退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。如果這些成本過高，會加大退出障礙。
?、蹆炔繎?zhàn)略聯系。如果準備放棄的業(yè)務與其它的業(yè)務有較強的聯系，則該項業(yè)務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。
?、芨星檎系K。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和經濟利益。
?、菡c社會約束。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。
發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)
發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯盟。
1.外部發(fā)展(并購)
外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并。
2.內部發(fā)展(新建)
內部發(fā)展指企業(yè)利用自身內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業(yè)。
3.戰(zhàn)略聯盟
戰(zhàn)略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯盟的結束。
從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實質則是運用“市場規(guī)制”實現企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。而企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。
(二)并購戰(zhàn)略(★★★)
1.并購的類型
分類標準 | 類別 | ||
按并購雙方的行業(yè)分類 | 橫向并購 | 并購方與被并購方處于同一行業(yè) | |
縱向并購 | 前向并購 | 沿著產品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產企業(yè)并購銷售商 | |
后向并購 | 沿產品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商 | ||
多元化并購 | 處于不同行業(yè)、在經營上也無密切聯系的企業(yè)之間的并購 | ||
按被并購方的態(tài)度分類 | 友善并購 | 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購 |
敵意并購 | 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購 | |
按并購方的身份分類 | 產業(yè)資本并購 | 并購方為非金融企業(yè) |
金融資本并購 | 并購方為投資銀行或非銀行金融機構 | |
按收購資金來源分類 | 杠桿收購 | 收購方的主體資金來源多為對外負債 |
非杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是自有資金 |
2.并購的動機
(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。
用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：
*9，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產、營銷和人員方面的統(tǒng)一調配，可以獲得這種效應。
第二，并購后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價;信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應的體現。
第三，并購后兩個企業(yè)內的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。
(3)克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現力這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。
3.并購失敗的原因
(1)決策不當的并購
避免決策不當的并購，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：
進入成本”測試 | 一個有吸引力的行業(yè)（如市場增長率高、投資回報率高）往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購企業(yè)需要付出較 高的并購溢價（并購價格與目標企業(yè)價值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力 的行業(yè)中的企業(yè)。 |
“相得益彰”測試 | 相得益彰: 指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加；彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。如2005年中海油收購優(yōu)尼科 的理由是優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū)，優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結合，將會產生巨大的經濟效益（該并購最后無果 而終）。 |
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。
(3)支付過高的并購費用。
對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：
?、偈杏史?，將目標企業(yè)的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業(yè)的*5價值提供了一項指引。
?、谀繕似髽I(yè)的股票現價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個高于現價的溢價。
?、蹆糍Y產價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產的企業(yè) 或計劃對不良資產組進行分類時的情況。
?、芄善鄙⒙剩瑸楣善钡耐顿Y價值提供了一項指引。
⑤現金流折現法，如果收購產生了現金流，則應當采用合適的折現率。
?、尥顿Y回報率，根據投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。
(4)跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經營必須重視的首要問題?？鐕驹跂|道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業(yè)跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。
防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：
?、偌訌妼|道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng);
?、诓扇§`活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;
?、蹖嵭衅髽I(yè)當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。 (三)內部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)
1.內部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點
動因 | 缺點 |
（1）開發(fā)新產品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產生的隱藏的或無法預測的損失； （7）這可能是*10合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法； （8）可以有計劃地進行，易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。 | （1）與購買市場中現有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭； （2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險； （3）從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應； （4）當市場的發(fā)展非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。 |
(1)產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來;
(2)產業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;
(3)企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。
克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：
①企業(yè)現有業(yè)務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。
?、谄髽I(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。
?、燮髽I(yè)進入該經營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現有的經營內容。
如果內部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現有業(yè)務具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。 (四)企業(yè)戰(zhàn)略聯盟(★★)
1.企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的基本特征
(1)從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發(fā)，認為企業(yè)組織的存在是對市場交易費用的節(jié)約，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰(zhàn)略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業(yè)的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰(zhàn)略聯盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。
(2)從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、 相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系(關系松散、機動靈活)。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現為：
?、傧嗷ネ鶃淼钠降刃?
②合作關系的長期性;
?、壅w利益的互補性;
④組織形式的開放性。
(3)從企業(yè)行為來看，聯盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運作高效)。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯盟共有的經營環(huán)境和經營條件。 2.企業(yè)戰(zhàn)略聯盟形成的動因
促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的實踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：
(1)促進技術創(chuàng)新
(2)避免經營風險
(3)避免或減少競爭
(4)實現資源互補
(5)開拓新的市場
(6)降低協(xié)調成本 3.企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的主要類型
從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯盟歸納為以下幾種重要類型。
(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。
(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份;這種戰(zhàn)略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。
(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：
?、偌夹g性協(xié)議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。
②研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產品。
?、凵a營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產和銷售某一產品，這種協(xié)議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。
④產業(yè)協(xié)調協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產業(yè)聯盟體系，多見于高科技產業(yè)中。
相對于股權式戰(zhàn)略聯盟而言，契約式戰(zhàn)略聯盟由于更強調相關企業(yè)的協(xié)調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯盟有更大的優(yōu)越性：
(1)股權式戰(zhàn)略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
(2)股權式戰(zhàn)略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權大小決定發(fā)言權的大小;而契約式戰(zhàn)略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。
(3)在利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經營活動，取得自己的利益。
(4)股權式戰(zhàn)略聯盟的初始投入較大，轉置成本(即轉換成本)較高，撤離難，靈活性差，風險大，政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯盟則可避開這些問題。
與此同時，股權式戰(zhàn)略聯盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久;契約式戰(zhàn)略聯盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。
高頓網校為您提供會計實務視頻課堂，會計實務免費試聽，助力考生通過順利通過注冊會計師考試。【體驗免費課程】
