東營(yíng)CFO應(yīng)更多的幫助業(yè)務(wù)線成功

　　在首鋼廠區(qū)內(nèi)一座簡(jiǎn)樸的紅色小樓四層，剛剛從京西重工退休被返聘為首鋼監(jiān)事會(huì)專(zhuān)員的張燕復(fù)，在首鋼監(jiān)事會(huì)的辦公室里，對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》坦言，還沒(méi)完全考慮好如何適應(yīng)這個(gè)角色轉(zhuǎn)換。幾個(gè)月前還忙著在美國(guó)、英國(guó)，以及上海、北京之間來(lái)回穿梭的張燕復(fù)，因腳踝裂縫式骨折不得不在家休息兩個(gè)月，尚未完全康復(fù)之際剛好趕上首鋼“女職工55周歲一律退休”的紅線。京西重工和首鋼監(jiān)事會(huì)同時(shí)提出返聘，最終張燕復(fù)與首鋼監(jiān)事會(huì)簽約到2016年。
 
　　救活先科
　　1982年，24歲的張燕復(fù)經(jīng)歷了插隊(duì)、油工、電工、成本員、福利員等坎坷的三年歷練之后，調(diào)任首鋼財(cái)務(wù)處擔(dān)任會(huì)計(jì)員，從而開(kāi)啟了自己32年的財(cái)務(wù)生涯。
　　提及2000年離開(kāi)北京到首鋼深圳工作的兩年半外派生涯，張燕復(fù)至今還記憶猶新。原深圳先科數(shù)字光盤(pán)有限公司是我國(guó)首家大容量存儲(chǔ)光盤(pán)生產(chǎn)基地，1996年底正式投產(chǎn)，生產(chǎn)出我國(guó)*9張一次性刻錄光盤(pán)。2000年首鋼股份與國(guó)投先科合作，組建了深圳首鋼先科數(shù)字光盤(pán)有限公司后，緊跟國(guó)際大容量光盤(pán)的發(fā)展動(dòng)向，陸續(xù)推出了DVD-R、DVD+R等新產(chǎn)品，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，以精細(xì)化管理為先導(dǎo)，引進(jìn)吸收了國(guó)際上的先進(jìn)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量完全達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地，使公司成為我國(guó)光存儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
　　在2000年首鋼先科剛剛成立之際，張燕復(fù)就被首鋼集團(tuán)派往深圳，和同事們一起，挽救當(dāng)時(shí)已徘徊在瀕臨破產(chǎn)邊緣的先科。在全面的資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)時(shí)張燕復(fù)注意到，先科龐大的庫(kù)房里到處堆著滯銷(xiāo)的光盤(pán)。當(dāng)管理層提出要上新的生產(chǎn)線時(shí)，張燕復(fù)指著成箱的光盤(pán)據(jù)理力爭(zhēng)，在公司銷(xiāo)售不暢、資金枯竭的生死存亡之際，再投入寶貴的數(shù)百萬(wàn)元資金進(jìn)一步推高經(jīng)營(yíng)成本，無(wú)異于雪上加霜。為此，張燕復(fù)建議維修現(xiàn)有的生產(chǎn)線，讓其重新煥發(fā)活力。公司最終采納了張燕復(fù)的建議，舊設(shè)備重新開(kāi)足馬力，同時(shí)引入首鋼總公司承包制管理體系，降低廢品率、盤(pán)活資金、開(kāi)辟市場(chǎng)、力控成本，首鋼先科終于實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)而在懸崖邊上把先科挽救了回來(lái)。
　　在去首鋼先科工作之前，張燕復(fù)在首鋼集團(tuán)的工作大多是對(duì)下屬公司例行檢查，真正擔(dān)任首鋼先科的CFO之后，張燕復(fù)意識(shí)到之前的經(jīng)歷和業(yè)務(wù)一線的“零距離接觸”相去甚遠(yuǎn)。這些迫使引起張燕復(fù)開(kāi)始新的思考，一方面深入業(yè)務(wù)一線尋找需要改進(jìn)的管理空間，另一方面，早已考取注冊(cè)會(huì)計(jì)師的張燕復(fù)，每年都會(huì)學(xué)習(xí)*7的注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試教程，以研讀政策和財(cái)務(wù)法規(guī)的走勢(shì)，并應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)實(shí)踐中。
 
　　跨國(guó)融合
　　2009年11月1日，由首鋼控股51%的京西重工，出資約1億美元，在美國(guó)汽車(chē)城底特律與美國(guó)*5的零部件企業(yè)德?tīng)柛９竞炇饏f(xié)議，收購(gòu)德?tīng)柛Ｈ蚱?chē)懸架和制動(dòng)器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)并完成交割。此次收購(gòu)京西重工獲得德?tīng)柛Ｎ挥诓ㄌm、美國(guó)、墨西哥、中國(guó)、法國(guó)等地的8個(gè)生產(chǎn)工廠、5個(gè)技術(shù)中心、14個(gè)技術(shù)支持和客戶(hù)服務(wù)中心，以及認(rèn)為未來(lái)更為忐忑不安的3000名員工。
　　德?tīng)柛Ｔ?jīng)是全球*5的汽車(chē)零部件供應(yīng)商，1999年從通用汽車(chē)脫離出來(lái)，產(chǎn)品供給通用、福特、豐田等全球大型車(chē)廠。最輝煌的時(shí)期，德?tīng)柛Ｔ谌?4個(gè)國(guó)家設(shè)有152家獨(dú)資工廠。但自2005年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)以來(lái)，德?tīng)柛Ｒ恢本臀赐Ｖ惯^(guò)剝離、出售其非核心業(yè)務(wù)。2005年德?tīng)柛０讶蚱?chē)電池業(yè)拋給了江森自控；2007年天合以2760萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)德?tīng)柛Ｈ幑S的制動(dòng)件加工和模件裝配資產(chǎn)等；2009年1月墨西哥Bienes公司宣布收購(gòu)德?tīng)柛５娜蛩信艢庀到y(tǒng)業(yè)務(wù)，其全球汽車(chē)電池業(yè)務(wù)、制動(dòng)件加工和模件裝配業(yè)務(wù)、排氣系統(tǒng)業(yè)務(wù)都已紛紛出售。京西重工收購(gòu)德?tīng)柛Ｖ?，開(kāi)始集中向中高端汽車(chē)生產(chǎn)零件進(jìn)軍，業(yè)務(wù)主要集中在歐洲，占公司收益超過(guò)五成，主要客戶(hù)為大眾、奧迪、寶馬及路虎等品牌，亞洲及中國(guó)僅占約25%，未來(lái)數(shù)年將加強(qiáng)發(fā)展內(nèi)地市場(chǎng)。
　　京西重工沒(méi)有把收購(gòu)的德?tīng)柛ＹY產(chǎn)搬到中國(guó)來(lái)，而是把消化吸收關(guān)鍵技術(shù)作為首要任務(wù)。為了讓位于美國(guó)俄亥俄州沃倫的德?tīng)柛T工順利度過(guò)并購(gòu)后的磨合期，回到首鋼集團(tuán)已理順信息化系統(tǒng)的張燕復(fù)再次被委以重任，調(diào)往京西重工任職財(cái)務(wù)副總裁。為了順利完成并購(gòu)后的整合，張燕復(fù)到美國(guó)整整待了一年。初到位于美國(guó)俄亥俄州沃倫的德?tīng)柛？偛繒r(shí)，原本以為她會(huì)給公司帶來(lái)巨變或者裁員的德?tīng)柛９芾韺?，驚訝地看到張燕復(fù)沒(méi)有改變德?tīng)柛５脑嗳笋R，薪水反而有所上浮。同時(shí)，張燕復(fù)為德?tīng)柛Ｉ像R了SAP系統(tǒng)，通過(guò)一年的過(guò)渡期里與原有的系統(tǒng)全面融合，逐漸讓德?tīng)柛Ｔ械捏w系順利地完成了主要的整合工作。
　　張燕復(fù)對(duì)通常并購(gòu)中出現(xiàn)的強(qiáng)勢(shì)介入持堅(jiān)決的反對(duì)態(tài)度，“作為跨國(guó)并購(gòu)，文化融合絕對(duì)不能忽視。德?tīng)柛Ｔ谶@個(gè)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)多年，作為后來(lái)者，必須尊重俄亥俄州當(dāng)?shù)氐奈幕?。我們?yīng)放下身段樂(lè)于向合作伙伴學(xué)習(xí)，才會(huì)消除他們的不安，激發(fā)他們*5的潛能。要想讓德?tīng)柛５?000名員工繼續(xù)服務(wù)寶馬、奧迪、法拉利和通用汽車(chē)等全球汽車(chē)生產(chǎn)廠家，分布在北美、歐洲和亞洲13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的文化漸進(jìn)式融合就顯得非常重要。要想使各方從本次收購(gòu)中獲益，提高公司的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與效益顯然是頭等大事。”
　　事實(shí)上，為了讓并購(gòu)后的文化充分融合，京西重工讓全球管理人員每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次工作會(huì)議，而且定期把全球各個(gè)工廠與研發(fā)中心的高層召集到北京，提供更多的交流機(jī)會(huì)，一方面是加強(qiáng)公司內(nèi)部的交流與融合，另一方面也是希望他們了解北京總部的文化，無(wú)障礙地充分融合。
 
　　頑強(qiáng)向上
　　進(jìn)入全球汽車(chē)制造業(yè)鏈條原本就非常艱難，而張燕復(fù)對(duì)京西重工通過(guò)德?tīng)柛ｍ樌麑?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程感慨萬(wàn)分，“外行并購(gòu)內(nèi)行，聰明的做法是以充分的信任，延續(xù)原有的運(yùn)營(yíng)模式。我們從財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、人力資源管理下手，通過(guò)制度來(lái)規(guī)范行為，通過(guò)授權(quán)來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)深入，給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售都由原有團(tuán)隊(duì)完成，通過(guò)預(yù)算管理，京西重工的研發(fā)經(jīng)費(fèi)保持在7%，而這個(gè)指標(biāo)確定背后的精打細(xì)算，是經(jīng)過(guò)運(yùn)用自有資金的預(yù)算來(lái)加以引導(dǎo)的量身定做的多輪磨合，使德?tīng)柛５脑袉T工逐漸認(rèn)同了精細(xì)化的成本管控和預(yù)算理念。在設(shè)計(jì)和搭建全球組織機(jī)構(gòu)框架時(shí)，公司以實(shí)現(xiàn)直線職能制的扁平化管理為目標(biāo)，運(yùn)用信息化平臺(tái)和預(yù)算管理來(lái)*5限度地減少管理層級(jí)、降低運(yùn)營(yíng)成本。經(jīng)過(guò)一系列的精細(xì)化布局，京西重工在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，頑強(qiáng)地活了下來(lái)。”
　　為了充分發(fā)揮京西重工在北京的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和在高端汽車(chē)零部件方面享有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢(shì)，京西重工于2010年2月20日在房山投資興建了房山減震器工廠。一期工程建設(shè)規(guī)模為400萬(wàn)支減振器，項(xiàng)目建設(shè)投資約4.86億元，投產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入約8億元，解決就業(yè)約600人。2011年1月24日已成功生產(chǎn)出*9批合格樣件供客戶(hù)試裝和檢測(cè)，目前已經(jīng)向奧迪廠商供貨。
　　2010年京西重工實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6.5億美元，如今京西重工在全球有4000余名員工，銷(xiāo)售收入為46億元?；仡櫾诰┪髦毓み^(guò)去的五年時(shí)光里，張燕復(fù)十分珍惜，有機(jī)會(huì)深入了解美國(guó)文化和德?tīng)柛＃?ldquo;德?tīng)柛５拿绹?guó)員工家庭觀念很強(qiáng)，特別崇尚信用*9，他們對(duì)空而泛、大而虛的概念難以理解，而對(duì)于工作中遇到的流程管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)都規(guī)定得十分細(xì)致。他們喜歡按操作流程做事，這樣很多事情就會(huì)在一次次積累的基礎(chǔ)上迎刃而解，而不至于總是從零開(kāi)始，稍有變化就措手不及、亂了陣腳。對(duì)于難于溝通的事，在沒(méi)理解時(shí)他們常常會(huì)質(zhì)疑，但是一旦真正理解，他們會(huì)按照承諾不折不扣地完成，這是我對(duì)德?tīng)柛Ｗ顬樾蕾p的。”
　　一直以來(lái)都強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)支持作用的張燕復(fù)建議CFO同行們能更多地幫助業(yè)務(wù)線成功，“流程的細(xì)化與落地成為成敗的關(guān)鍵，目標(biāo)和戰(zhàn)略固然重要，但有章可循的方法與流程再建更是需要不斷改進(jìn)的方向，越是業(yè)務(wù)上矛盾交織的地方越是需要加以梳理和幫助。”
 
　　名人名言：人的一生就像一篇文章，只有經(jīng)過(guò)多次精心修改，才能不斷完善。
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