(三)購買商的議價能力
購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費(fèi)者獲得更多好處的政府機(jī)構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價格買人優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個人消費(fèi)者。購買商可能會要求降低產(chǎn)品價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)競爭更加激烈，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。
從本質(zhì)上來說，購買商的議價能力與供應(yīng)商的議價能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位：
1.購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。
2.購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少*10性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。
3.轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。‘
4.購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得a1價格。
5.購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。
6.購買商的采購人員具有高超的談判技巧。
7.購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。
(四)替代產(chǎn)品的威脅
替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣的需求。
購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價能力就越強(qiáng)。因此，替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價格上限(因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品)、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。
(五)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度
同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個企業(yè)的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應(yīng)的行為。競爭亦會令企業(yè)看到其需要改善地位的機(jī)會，以增強(qiáng)自身的競爭力。競爭強(qiáng)度取決于下列因素：
1.競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多，當(dāng)中就必有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，作出排斥其他企業(yè)的競爭行為。因此，競爭者之間越難進(jìn)行有效的合作，則競爭強(qiáng)度就越高o
2.行業(yè)增長率。如果行業(yè)增長緩慢，而新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強(qiáng)。此外，如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。
3.行業(yè)的固定成本。如果行業(yè)的固定成本較高，企業(yè)唯有尋求降低單位產(chǎn)品的固定成本或增加產(chǎn)量，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)在價格上互相競爭。
4.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。如果產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商可輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭。
5.不確定性。當(dāng)一個企業(yè)不確定同行業(yè)中另一個企業(yè)會如何經(jīng)營時，便可能會通過制定更具競爭力的戰(zhàn)略來應(yīng)對這種不確定性，例如，自愿降低產(chǎn)品的價格和提高服務(wù)方面的要求等。
6.戰(zhàn)略重要性。如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
7.退出壁壘。使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某個行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。例如，機(jī)器設(shè)備或資產(chǎn)在市場中十分獨(dú)特以致難以收回對該機(jī)器設(shè)備或資產(chǎn)的高額初始投資，.或人員的遣散成本過高。這樣，即使該行業(yè)的投資回報(bào)率較低，企業(yè)也會仍然堅(jiān)持競爭，從而令該行業(yè)的競爭強(qiáng)度加大。
總之，可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，從而確定可獲得的機(jī)會和應(yīng)考慮的威脅。在～個理想市場中，供應(yīng)商及客戶的議價能力低、無替代產(chǎn)品、進(jìn)人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)盈利能力。但是，行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。
四、五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：
1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快7得多。
2.該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。
3.該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。
4.該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。
5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。