管理會計是一個價值創(chuàng)造的信息系統(tǒng)，最終主要服務于兩個目標：一是為管理決策提供必要信息；二是為構建戰(zhàn)略實施的管理控制系統(tǒng)提供信息支持。
一、決策支持
?。ㄒ唬├迩褰?jīng)營決策中成本的“相關性”
由于缺乏管理會計知識和工具，我國很多企業(yè)的管理者在決策時所依據(jù)的成本仍屬于傳統(tǒng)的財務會計成本，混淆了對外提供財務報告和對內提供決策信息的需求。筆者曾親身經(jīng)歷過一項決策，總經(jīng)理需做出部件自制或外購決策，在向外委方詢價時，對方、報價是每件160元，而財務處長測算的單件成本是175元，總經(jīng)理根據(jù)這一信息做出了外包決策。但實際上財務處長做的這一成本數(shù)據(jù)是全口徑成本，而非相關成本。筆者重新做了測算，相關成本只有130元，顯然自制部件更加合適。實際上，企業(yè)大量的經(jīng)營決策是基于成本的決策，如產(chǎn)品定價、產(chǎn)品組合、零部件自制或是外購、特定訂貨是否接受等。在進行這類決策時，關鍵是厘清成本的相關性，即是說，與決策有關的成本，即使沒有發(fā)生，在決策時也需要加以考慮，如機會成本；而與決策無關的成本，即使已經(jīng)發(fā)生，在決策時也不用考慮，如沉沒成本。
（二）投資決策突出戰(zhàn)略導向
資本性投資項目應該是基于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而提出，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。其投資決策正確與否不僅直接關系著整個公司資源整合配置與發(fā)展的基本思路，還直接影響著公司的核心能力與市場競爭優(yōu)勢。但現(xiàn)實中，大量企業(yè)在進行投資項目選擇時，看重的是項目技術上的先進性和經(jīng)濟上的可行性，在經(jīng)濟評價中，方案的取舍所依據(jù)的是凈現(xiàn)值、內含報酬率等財務指標，忽視了影響項目選擇的非財務因素，也就難以從戰(zhàn)略的角度進行資源配置。其后果是，公司越來越走向非相關多元化，而實踐表明，過于多元化是導致多數(shù)企業(yè)失敗的元兇。
資本資源配置是公司的重大決策事項，決策時必須考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)性質與產(chǎn)品系列定位、市場開拓區(qū)域等。投資項目的選擇應預先排除任何偏離公司核心能力的投資活動，資本資源的分配不能單純依靠資本預算技術，應將是否符合發(fā)展戰(zhàn)略作為方案取舍的首要標準。
二、管控系統(tǒng)設計
管理控制是戰(zhàn)略實施的工具。企業(yè)作為層級組織，通常區(qū)分為高層、中層、基層和現(xiàn)場。與此相適應，戰(zhàn)略實施的管理控制系統(tǒng)可以分為高層管理系統(tǒng)、中層管控系統(tǒng)和基層管控系統(tǒng)。每個管控系統(tǒng)運行既要實現(xiàn)自身目標，又要符合公司的總體戰(zhàn)略目標。
?。ㄒ唬└邔庸芾砜刂葡到y(tǒng)的核心是戰(zhàn)略
高層管控系統(tǒng)是基于公司治理的內部控制，它是通過治理結構的設計，由公司治理主體實施權責配置、制衡、激勵約束、協(xié)調等功能，以促進管理人員履行職責。高層管理控制強調股東或董事會對公司高層的控制，控制對象為公司高層經(jīng)理。
董事會在治理型內部控制中承擔著重要職責，通過擬定戰(zhàn)略方向、行使決策控制權、對戰(zhàn)略績效進行評價、關注管理層戰(zhàn)略行為等方式，保障戰(zhàn)略控制的有效實施。
1.戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控。高層經(jīng)理可利用平衡計分卡、戰(zhàn)略儀表盤等工具將關鍵績效指標報告董事會，使董事會清楚管理層在做什么，以及企業(yè)是否處于正確的發(fā)展軌道。由此，董事會成員便能專心致志發(fā)揮其特長，把工作重點放在發(fā)現(xiàn)“關鍵問題”上，而不是“在駕駛室里妨礙船長開展日常工作”。
2.戰(zhàn)略實施業(yè)績評價。管理會計中，高層一直被視作投資中心，對企業(yè)投資或資產(chǎn)利用的效率（如凈資產(chǎn)收益率）和效果（如經(jīng)濟增加值、剩余利潤）負責。因此，高層戰(zhàn)略實施成果的評價標準首先是投資或資產(chǎn)利用的效率和效果，其評價內容還需包括通過平衡計分卡得出的非財務指標。也就是說，業(yè)績評價除了考慮結果控制指標外，還要考慮過程控制指標、主觀業(yè)績評價指標以及社會責任履行情況。
3.高管激勵。高管激勵是公司治理的動力機制，是公司治理機制的核心內容之一。在激勵制度設計過程中，要注意以下幾點：（1）將完成任務的效果直接與報酬掛鉤。公司高管的任務來源于董事會通過的戰(zhàn)略計劃，高管的報酬在很大程度上取決于完成任務的效率和效果。（2）設計合理的報酬結構。經(jīng)營者的報酬可以采取工資、獎金、股票和股票期權等形式，而*3報酬設計應是不同報酬形式的有機結合，另外，董事會應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整報酬結構。
?。ǘ┲袑庸芾砜刂葡到y(tǒng)的核心在于協(xié)同
1.中層管理控制系統(tǒng)的首要目標是戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略協(xié)同強調公司戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略的一致性，這對于公司戰(zhàn)略的成功實施十分關鍵。其方法是借助戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略轉化，即是以組織結構和業(yè)務流程為基礎，將表示公司整體業(yè)績的平衡計分卡指標橫向分解為各責任主體業(yè)績指標、縱向分解為責任主體內部各個層級乃至每一位員工的業(yè)績指標。這一過程使不同層級的評價指標通過因果關系而相互關聯(lián)，確保了評價指標與戰(zhàn)略掛鉤，也有利于戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)。
2.構建以預算為核心的監(jiān)控系統(tǒng)。公司管理的核心問題之一就是整合，即將眾多二級經(jīng)營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結起來，圍繞公司總體目標運作。實踐證明，全面預算管理是實現(xiàn)公司整合最基本、最有效的手段，其核心在于通過構建預算監(jiān)控體系，實現(xiàn)公司總部對二級單位的監(jiān)控。預算監(jiān)控系統(tǒng)包括預算執(zhí)行進度的計量與監(jiān)控、實際業(yè)績與預算比較、反饋報告三部分。
3.建立基于目標一致性的業(yè)績評價系統(tǒng)。實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同面臨著一個基本問題，即如何將所選戰(zhàn)略通過預算轉化為一套完整的績效衡量標準，從而引導中層管理者的努力方向。其突出特點是通過量化標準使中層管理者明確自身目標，實現(xiàn)企業(yè)總體目標與個人目標的緊密銜接。預算控制突出過程控制，可在預算執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，保證目標任務的完成。對中層管理者的業(yè)績評價，除了以預算為核心的財務指標外，還應包括非財務指標，并通過平衡計分卡實現(xiàn)預算與非財務指標的整合。但以預算和平衡計分卡為基礎的業(yè)績評價強調的只是結果評價，為強化過程管理和彌補量化指標的局限性，在強調結果評價的同時，還要考慮過程評價和主觀業(yè)績評價，而以管理駕駛艙為基礎的業(yè)績評價可以滿足這一需要。
?。ㄈ┗鶎庸芾砜刂葡到y(tǒng)的核心在于效率
管理會計一直把基層稱之為成本中心，顧名思義，成本中心需對成本負責，并以成本為考核和獎懲依據(jù)。但此處的成本不是完全成本，而是責任成本，即成本中心的可控成本?；鶎庸芾砜刂葡到y(tǒng)正是以成本責任中心為基礎構建的管控機制，主要包括兩方面：
1．構建基層考核指標。在管理上，成本中心屬于作業(yè)層次，按照精益生產(chǎn)的思想，質量、效率和時間是核心，因此，作業(yè)管理強調的是作業(yè)的質量、效率和成本?；诖?，對成本中心除考核傳統(tǒng)的責任成本之外，還應包括質量、效率和時間三方面。質量指標包括質量成本、殘次品百分比等；時間指標包括顧客反應時間、生產(chǎn)周期效率等。效率可以利用生產(chǎn)率指標加以計量。
2.建立業(yè)績報告制度。業(yè)績報告是對各作業(yè)中心的作業(yè)執(zhí)行情況的系統(tǒng)概括和總結，有助于控制和調節(jié)基層單位的業(yè)務活動，保證企業(yè)作業(yè)目標的實現(xiàn)?；鶎訕I(yè)績報告有以下四種形式：
一是基于標準成本法。主要反映成本中心直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的標準發(fā)生額、實際發(fā)生額、實際成本與標準成本的差異額和差異率，并通過差異分析明確差異原因和責任。
二是基于作業(yè)成本。將成本中心實際作業(yè)成本與預算成本進行比較，反映成本動因變化、效率變化、資源成本變化引起的差異，也可以通過編制增值和非增值成本報告，評價作業(yè)管理的有效性。
三是基于平衡計分卡。除反映責任成本指標的完成情況之外，還反映客戶、內部流程、學習與成長等非財務指標的執(zhí)行結果。
四是基于操作儀表盤。操作儀表盤可以按秒、分鐘、小時來捕捉并顯示業(yè)務進程，幫助基層經(jīng)理和一線員工監(jiān)控并優(yōu)化操作流程；也可以用診斷性度量指標衡量進行中的流程，診斷性指標實際值顯著超出預期標準時，系統(tǒng)就會發(fā)出預警。
