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　　你的大腦分為完全不同的兩個半球，它們用不同的方式處理信息。你的左腦系統(tǒng)地處理信息，它以語言的形式思考，并且保持直線性的、有條不紊的工作。您的右腦則平行地處理信息，它思考的是更多精神層面的圖像，“看到”往往是大局。
　　你左右大腦中，其中有一邊往往占了主導(dǎo)的地位。這并不令人感到意外，因為它符合一個眾所周知的人類特質(zhì)：有些人是左撇子，有些人則慣用右手。以此類推，有些人是左腦思考者，而有些人則是右腦思考者。
　　你屬于哪一種
　　如果你是個大公司的CEO，那么你很可能是個左腦思考者。在做出決定之前，你必須在事實、數(shù)字、市場數(shù)據(jù)和消費者研究中尋求支持。在這個最終一切都以股票價值和底限為衡量標準的世界里，其他的方式是不可能存在的。
　　如果你從事營銷方面的工作，你很可能是個右腦思考者。你經(jīng)常憑本能做出決定，很少甚至根本沒有證據(jù)支持。在這些充滿創(chuàng)造性的規(guī)則中，比如在市場營銷中，其他的是不存在的。
　　語言VS圖像
　　另一個顯著的區(qū)別：左腦思考者強烈地傾向于語言性思維方式，而右腦思考者則更喜歡圖像性的思維方式。當一個管理人員進行演講的時候，他通常站在講臺的后面，讀著腳本或者講詞提醒機上的話（或使用上面只有文字的PowerPoint幻燈片）。而當一個營銷人員演講的時候，他通常站在屏幕的前面，用大量的圖片來輔助演講。
　　因為語言思維導(dǎo)向的原因，左腦思考者通常十分健談。比如銷售人員，非常擅長交流，但不擅處理文書工作或者他們工作中需要涉及寫作的部分。
　　右腦思考者通常擅長寫作。因為相較語言思維，把文字排到頁面上更接近于圖像思維的挑戰(zhàn)。比如書信和電子郵件，右腦思考者通常會讓每一行的文字都包含一個完整的思想。
　　我見過許多身處“廣告狂人/MadMen(知名的美劇)”時代的創(chuàng)意名人，他們在日常交談中極其不擅言辭，這讓我十分驚訝。尤其是大衛(wèi)·奧格威/DavidOgilvy。正如肯·羅曼KenRoman在他的《麥迪遜大道之王/TheKingofMadisonAvenue》中寫的一樣，“談話時，如果他同意，他就點頭。如果他不同意，他不會表示什么。但是當他回到辦公室并撰寫一份備忘錄的時候，往往言辭激烈甚至惡毒。他的文筆兇猛，而他本人給人的感覺卻有些趨于懦弱。”
　　管理者VS企業(yè)家
　　在美國，大多數(shù)管理者是語言思維方式為主的左腦思考者。為什么會這樣呢？因為在企業(yè)世界里，員工向上爬的主要原則是：如果您不是靠升職爬上去，那你一定是被選中的。
　　管理就像是政治。您的同事確定他們?yōu)檎l工作。左腦思考者是個外向，特別善于與人交談的家伙。右腦思考者則是個內(nèi)向，完全超然于辦公室政治之外的家伙。隨著企業(yè)發(fā)展得越來越大，他們的上層員工幾乎完全是左腦思考者。結(jié)果，創(chuàng)新者（大部分是右腦思考者）往往會離開企業(yè)或者被開除。
　　在經(jīng)濟領(lǐng)域中，拯救這種情況的是企業(yè)家，如比爾·蓋茨/BillGates，史蒂夫·喬布斯/SteveJobs，邁克爾·戴爾/MichaelDell，赫伯·凱萊赫/HerbKelleher(Kelleher是西南航空SouthwestAirline的共同創(chuàng)始人，前CEO和董事會主席)和其他的許多人。企業(yè)家總是右腦思考者，他們通常也是非常好的營銷思想家。
　　以史蒂夫·喬布斯為例，他一度被蘋果解雇。喬布斯是一個典型的右腦思考者，非常追求產(chǎn)品的外觀，蔑視消費者的意見。“史蒂夫從不做市場調(diào)研。”風(fēng)險投資資本家和前蘋果員工川崎蓋/GuyKawasaki說“市場研究對史蒂夫來說，就是右半球與左半球的交流。”
　　“人們通常不知道自己想要的是什么。”喬布斯曾經(jīng)說過“直到你拿給他們看。”
　　再問一次，你屬于哪種人？雖然能夠平衡地運作你的左右腦聽起來也不錯，但事實上這不太可能。
　　雙手平衡者VS雙腦平衡者
　　能平衡運用左右手的人極為罕見。這種人中的大多數(shù)（比如左右手都能打的棒球球員）其實是左撇子，經(jīng)過大量的努力練習(xí)之后，磨練出自己的右手技巧，反之亦然。
　　能平衡運用左右半腦的人同樣也極為罕見。雖然你可以學(xué)習(xí)使用你的大腦中不太喜歡的那一半，但是讓他們平衡的運作幾乎是不可能的。這從你出生的時候就決定了，你將不得不作為一個左腦思考者或者右腦思考者生活下去。
　　每個人都知道自己擅長左手或右手，但大多數(shù)人不知道自己擅長用大腦的哪一邊進行思考。
　　確信VS不確信
　　合乎邏輯的，左腦思考者通常對自己預(yù)測未來的能力充滿信心。你是否知道，例如，所有的印刷媒體，包括廣告時代，將在短短八年內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)過時？這是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默/SteveBallmer在2007年的預(yù)言。
　　“在10年內(nèi)，所有我們認為屬于媒體的消費，無論是平面，電視或互聯(lián)網(wǎng)，都將被移交給IP，都將被數(shù)字化。”鮑爾默先生表示：“一切都將被數(shù)字化。所有你閱讀的東西，你都將在屏幕上閱讀它們。”
　　就我所知，廣播使報紙和雜志過時。電視則使廣播過時?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)會使所有的東西過時嗎？讓我們拭目以待。
　　這種確信是左腦思考者的標志，但是右腦思考者就沒那么肯定。
　　我不是建議右腦思考者把美國的企業(yè)都給接管了。但是坦率地說，企業(yè)需要兩種人才：邏輯能力和分析能力強的左腦思考者來管理企業(yè)；憑借直覺、看問題更加整體的右腦思考者來創(chuàng)造新的想法和概念，以確保企業(yè)未來的成功。
　　這意味著企業(yè)董事會的成員組成需要更加多樣話——不僅只是性別和種族多樣化，還要在左腦思考者和右腦思考者中達到一個更好的平衡。
　　客觀事實VS主觀認識
　　管理其實是對現(xiàn)實問題的分析。管理的目的是把問題徹底弄清楚。簡而言之，管理面對的是客觀事實。
　　營銷則幾乎完全憑借主觀認識。營銷人關(guān)心的并不是事實的情況，而是消費者的腦里在想什么，這可能符合事實，也可能不符合。由于消費者的觀念非常難以掌握，營銷人必須憑借直覺，更加全面地思考問題。
　　管理者也知道主觀認識的存在，當然。問題在于他們認為主觀認識是一面鏡子。它只是反映了事實。只要事實改變，主觀認識也隨之改變。
　　營銷人不同意這個觀點。改變事實很簡單。但是改變主觀認識是這個宇宙中最困難的事情之一。
　　“這毫無疑問是正確的一步。”某個總裁在他推出可能使他的公司大獲成功或者大受損失的新產(chǎn)品之前說。這位總裁叫羅伯托·戈伊蘇埃塔/RobertoGoizueta，可口可樂的前任CEO，他自信地預(yù)言了新可口可樂/NewCoke的成功。
　　怎么可能會輸？可口可樂公司對十九萬消費者進行了口味測試，最后證明新可口可樂的味道優(yōu)于原來的配方。難道更好的產(chǎn)品不是更應(yīng)該贏得市場嗎？
　　美國企業(yè)的董事們對于這個問題普遍的回答是：“是的，當然。這就是為什么我們比我們的競爭對手多花了數(shù)百萬美元。在我們能夠確定一個明確的競爭優(yōu)勢之前，我們不會推出新的產(chǎn)品。”
　　這就是在管理界工作的事實。這也是絕大多數(shù)超市里和藥店里的新產(chǎn)品不斷徹底失敗的原因。
　　執(zhí)行VS策略
　　“在現(xiàn)實生活中，策略其實是非常簡單的。”杰克·韋爾奇/JackWelch寫道。“你選擇一個總方向，然后拼命執(zhí)行。”
　　大多數(shù)的管理型出版物也致力于執(zhí)行?！敦敻弧冯s志曾報道說：“百分之九十的組織盡管有精心策劃的策略，但確總是未能執(zhí)行。”
　　但是，如果他們不執(zhí)行他們的策略，如何確定那些策略是“精心策劃”的呢？
　　營銷人如何和那些CEO共事？他們沒有必須通過一輩子的營銷工作才能累積的經(jīng)驗，但他們卻有權(quán)做出營銷策略決定，這并不容易。
　　“不錯的主意，但我會按我自己的方法做。”某個典型的CEO說道，“我希望我們的營銷團隊為執(zhí)行我們的新策略努力工作。”
　　常識VS營銷觀念
　　營銷觀念是個很復(fù)雜的概念，因為它們違背常識。他們面對的是人們不斷變化的觀念，即便對于任何心理醫(yī)生或心理學(xué)家，這也是個極其艱巨的任務(wù)。
　　猜猜誰會贏得董事會的戰(zhàn)爭。通常不是營銷的一邊，而是管理的那邊。當一家公司陷入麻煩，解決辦法總是符合常識的解決方案：改進產(chǎn)品。降低成本。降低價格。然后舉行員工會議，談?wù)撘幌轮艺\、熱情和團隊建設(shè)方面的問題。
　　和管理者一起站在常識這邊的是律師和會計師。他們相處得很好。當管理者有個法律方面的問題，他就去找律師并總是采納他們的意見。當他有個會計方面的問題，他就去找注冊會計師并接受他們的意見。
　　而當他有一個營銷方面問題的時候，他去找營銷人，并且說：“我會按我的方式做，因為營銷是盡人皆知的常識。而沒人比CEO更有常識，對吧？”
　　但是在當今的商務(wù)世界，常識沒那么有用。*10有效的，是營銷觀念。
　　戰(zhàn)爭結(jié)束？或者才剛剛開始？
　　每一年，美國公司的管理條例都受到一些最重要的報紙，雜志和電視頻道的影響：《華爾街日報》，《紐約時報》，《金融時報》，《商業(yè)周刊》，《財富》，《福布斯》，CNBC電視頻道和?？怂股虡I(yè)頻道。
　　這些媒體很少（如果有的話）出現(xiàn)營銷方面的內(nèi)容。當然，他們談?wù)摖I銷，但只從管理者的方面：開發(fā)更好的產(chǎn)品，提供整條產(chǎn)品線，擴大品牌影響，尤其是對那些老常識的運用。
　　這些概念都挺有意義。它們只是不能形成營銷觀念。
　　想把你的營銷觀念賣給管理者，營銷人應(yīng)銘記這一原則：左腦的管理永遠不會理解右腦的營銷。為什么呢？因為管理者還有許多其他重要的事情要關(guān)心：生產(chǎn)，財務(wù)，法律，員工招聘，政府關(guān)系。
　　對話VS盛大表演
　　當郭士納/LouGerstner參加他在IBM的*9次會議的時候，他的一名副手使用投影儀和幻燈片對他做簡報。放到第二頁的時候，郭士納先生伸出手，關(guān)掉投影機，說：“我們只要談?wù)撃愕臉I(yè)務(wù)就行了。”
　　管理需要的是語言和分析。然而，大多數(shù)營銷人演示的卻是視覺和情感。他們在應(yīng)該出售邏輯的時候出售創(chuàng)意。
　　我理應(yīng)知道這些。當我做廣告代理的時候，我們付出巨大努力去精心制作一些視覺導(dǎo)向的幻燈片和掛圖介紹來賣掉我們的廣告和營銷概念。每一次客戶會議都遵循同樣的模式：一小時的盛大表演之后，三到四個小時的討論。
　　現(xiàn)在我認為這樣的方式是錯誤的。這樣的報告方式更多是把對方的管理團隊作為消費者，而不是“戰(zhàn)略家”。結(jié)果，他們的反應(yīng)也是從消費者的角度。他們根據(jù)自己的主觀感覺對我們提出的廣告給予評價，而不是看它是否符合市場戰(zhàn)略的目標。對消費者來說有趣的東西對管理者來說往往極其沉悶，他們太了解他們的產(chǎn)品，市場和競爭對手了。
　　在我們的咨詢實踐中，我們改變了程序。我們開始談話，而不是首先表演。在我們提出對公司營銷問題的解決辦法之前，我們用三到四個小時進行討論。
　　當今的營銷工作是簡單的，并不復(fù)雜。但是，一個簡單的想法可能在用來打動管理者的過度夸大的Presentation中失去。
　　一個更好的辦法可能就是和管理者一起坐下來，說：“讓我們談?wù)勀臉I(yè)務(wù)吧。”