在天洋控股集團(下稱“天洋控股”)財務(wù)管理中心總經(jīng)理韓國良眼里，時間分為“過去、現(xiàn)在和將來”，財務(wù)人員也劃分這3種類型。“過去時”代表著基層的財務(wù)人員，從事核算工作、日常納稅申報等;“現(xiàn)在時”代表中層人員，例如管理會計、主管會計、財務(wù)經(jīng)理，這類人員主要控制著現(xiàn)在，對經(jīng)營情況較為熟悉;“將來時”代表著高端財務(wù)人才，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略，瞄準的是未來，是“事前諸葛亮”。他們是總會計師、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等。
　　只懂財務(wù)的CFO是“傻子”
　　企業(yè)的潰敗往往先從財務(wù)上露出端倪。CFO要未雨綢繆，如果總做馬后炮、當“事后諸葛亮”就會失去CEO的信任。
　　韓國良告訴中國會計報記者，隨著會計信息化的推進，會計的日常核算工作量相對減少，從事基礎(chǔ)核算的初級會計人員也在逐漸減少。那些代表“過去時”的基層財務(wù)人員，目前做的是循規(guī)蹈矩的工作，符合財經(jīng)法規(guī)即可，很少參與企業(yè)的決策，對企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)略知一二。目前，這類人員基本達到從業(yè)人員的50%。代表“現(xiàn)在時”的管理會計參與企業(yè)的決策，但往往著眼于現(xiàn)在，能知道企業(yè)未來的一年半載，能基本掌控本公司或本部或本區(qū)域的日常工作，這類人員占到30%左右。代表“將來時”的CFO深諳公司的各類業(yè)務(wù)，溝通能力極強，并富有激情，他們是企業(yè)“筑夢、圓夢”的設(shè)計師之一。雖然他們的財務(wù)基本功非常扎實，但基本看不出是財務(wù)人員。他們對國家的經(jīng)濟形勢變化、產(chǎn)業(yè)政策、國內(nèi)國際知名公司都關(guān)注，敏感度極高，整合各種資源，是描述未來的高手。目前，這類人員只占到總量的20%，甚至更少。
　　“因此，我認為，不存在財務(wù)應(yīng)當從事后轉(zhuǎn)向管理型的說法，而是說如果想成為高端財務(wù)人才，絕不能局限于自己的一畝三分地上，一定要做管理。”韓國良表示，一個財務(wù)人員不光要基本功扎實，例如熟悉財務(wù)核算、成本、稅務(wù)、內(nèi)控、預(yù)算等，更應(yīng)當精通公司各業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵點，預(yù)知未來，懂得公司的戰(zhàn)略，并能落地，關(guān)注行業(yè)趨勢和資本市場，只懂財務(wù)的CFO是“傻子”。
　　企業(yè)的行業(yè)屬性不同、區(qū)域不同、規(guī)模不同、行業(yè)競爭激烈程度不同、發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略不同，這都要求財務(wù)人員居安思危。不光是懂得內(nèi)部的營銷、采購、生產(chǎn)、人資、行政、投資發(fā)展、品牌等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更要滲入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中去，參與這些業(yè)務(wù)，了解這些業(yè)務(wù)線的問題、解決方案、未來發(fā)展，以及是否與企業(yè)戰(zhàn)略相悖。這都需要CFO越發(fā)密切的日常溝通。最終的結(jié)果是和CEO方向一致，使企業(yè)競爭力增強。
　　量身定做ERP
　　韓國良介紹，為洞悉企業(yè)的發(fā)展路徑、加強內(nèi)控，早在10年前，天洋控股就已經(jīng)花巨資投入ERP，梳理各種流程，使得整個集團所有公司所有部門的信息全部集中到一個數(shù)據(jù)庫里，并進行了二次整合，可以進行各種數(shù)據(jù)的鉆取、提煉以供決策使用，非常方便。
　　“現(xiàn)在，我們已經(jīng)開始研發(fā)屬于自己的系統(tǒng)，為天洋控股量身定做的ERP已成功上線。”韓國良稱，在天洋控股，信息部門是歸口于財務(wù)部門的。因此，信息系統(tǒng)里也都會有財務(wù)的影子存在。
　　但這些僅僅是表面，深層次的原因是所有公司所有部門對戰(zhàn)略的高度認同，企業(yè)文化和工作氛圍造成了公司內(nèi)部溝通極其順暢，每個人員都爭做復(fù)合型的人才。
　　CFO要有前瞻性思維
　　韓國良認為，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展后，暴利階段將不會重演。因此如何依托于多年積累進行轉(zhuǎn)型，這比進行成本控制重要100倍。“我們經(jīng)過22年的發(fā)展，已經(jīng)成為以文化產(chǎn)業(yè)、科技產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和金融投資為主營業(yè)務(wù)的大型控股集團，在戰(zhàn)略前瞻性、團隊專業(yè)性等方面具有突出優(yōu)勢。”韓國良表示，公司轉(zhuǎn)型需要各類人員的參與，尤其是財務(wù)，一定要看到國家的未來，需要理解新興行業(yè)的未來，整合國內(nèi)外各種資源，這都需要CFO有前瞻性思維。
　　而傳統(tǒng)的地產(chǎn)行業(yè)仍舊利潤可觀，資金流巨大，因此如何挖掘更多利潤仍大有作為。其實，地產(chǎn)行業(yè)*5的利潤是戰(zhàn)略，是前端控制。決策正確與否直接決定了后續(xù)如開發(fā)成本、融資成本、各種費用等的發(fā)生。“我們要用管理商業(yè)的精細化程度管理各種正在發(fā)生的成本。”韓國良表示，CFO要對各種成本“曬單”，并進行嚴密的預(yù)算控制，采用作業(yè)預(yù)算的理念進行控制———比如什么要花錢、花多少、什么時間花、要達到什么效果。
　　目前，天洋控股已經(jīng)停止使用紙杯，會議專杯專用。能電話視頻的，絕不聚集，僅視頻會議方面一年就節(jié)約100萬元以上。
　　控制地下車庫和商業(yè)廣場節(jié)能燈開啟時間，對電梯運行進行時間控制，一年則節(jié)約500萬元以上。減少紙質(zhì)宣傳推廣材料，取消公交車體和擎天柱廣告等傳統(tǒng)品牌營銷方式，采用微信網(wǎng)站和APP等，一年可節(jié)約資金2000萬元以上。此外，天洋控股還在日常經(jīng)營中以新材料替代傳統(tǒng)材料，優(yōu)化建筑結(jié)構(gòu)。把零散閑置資金進行匯集并理財，積少成多，嚴控融資到位時間。“我們的目標就是嚴格把控成本。”韓國良稱。
　　“因為資金永遠是企業(yè)的命脈，資金管理勝過利潤管理。沒有利潤，還可能活下來，但資金流徹底斷裂就是死亡。”韓國良稱，資金管理是作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)———財務(wù)系統(tǒng)的核心。為此，天洋控股多年來一直非常重視資金管理，早在10年前就已經(jīng)進行了預(yù)算管理。
　　“財務(wù)就像信息收集器，CFO要時刻警惕資金流，要能預(yù)測到企業(yè)未來1-3年的資金狀況。”韓國良介紹，集團每月都要召開經(jīng)營分析和資金平衡會。資金支持業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門又反哺資金回流;傳統(tǒng)資金支持新興行業(yè)，反之亦然，這樣才能做到良性循環(huán)。