《財富》雜志一年一度的“最適宜工作的100家公司”榜單，為我們?nèi)绾螐恼w上看待公司文化提供了有用的觀察角度。大多數(shù)人會草草翻閱雜志或在電腦上不停翻頁，只看那些美食大廚、午休室、瑜伽老師以及其他代表“偉大”工作場所的圖片和夸張的描述。
　　盡管如此，真正“最適宜工作的公司”都有正確的公司文化，而且它們不止是“極好的工作場所。”
　　《財富》也意識到了這一點，并委派了一名高級作者為這些公司能夠入選“最適宜工作的公司”提供佐證，這些佐證與它們提供的令人瞠目結(jié)舌或垂涎三尺（比如谷歌的淡紫色山核桃玉米面包）的員工福利無關(guān)。
　　《財富》記者杰奧夫•科爾文寫道：“令人印象深刻的福利，并非任何一家公司入選榜單的理由。偉大工作場所的本質(zhì)在于：一種內(nèi)在的精髓，一種決定公司特質(zhì)的不可或缺的品質(zhì)。”
　　從個人角度而言，“最適宜工作的公司”榜單總是讓我非常興奮?！敦敻弧窋?shù)十年來一直根據(jù)“多少”（收入、市值等）來跟蹤公司，同時也在努力衡量工作場所品質(zhì)中更人性化的優(yōu)點，這種方式始終令我印象深刻。
　　入選《財富》雜志“最適宜工作的公司”榜單意味著，一家公司走在正確的軌道上。這表明，這家公司關(guān)心員工，欣賞他們的熱情，希望讓他們在工作場所感到舒適。瑜伽課和美食都是為了更人性化經(jīng)營進(jìn)行的投資，是向正確的公司文化邁出的一大步。
　　《韋氏詞典》2014年的“年度熱詞”——即在詞典網(wǎng)站上搜索最多的詞匯——便是“文化”。研究文化是目前的一個主流趨勢。原因何在？因為在當(dāng)今相互聯(lián)系日益密切的時代，我們可以更深入地研究一家公司，了解它的過去與現(xiàn)在，討論其行為，甚至敦促其做出改變。
　　想想當(dāng)一家機構(gòu)出現(xiàn)某種錯誤時我們的反應(yīng)。人們不再習(xí)慣于接受膚淺的解釋。當(dāng)一名學(xué)生在大學(xué)校園遭遇性侵，或一名手無寸鐵的平民被警察殺害時，人們會談?wù)?ldquo;強奸文化”和“警察文化”。我們希望了解啟迪個人思考的更大背景，以及推動個人行為的力量。我們開始明白，態(tài)度、行動、心態(tài)與信念均源自我們作為集體角色的內(nèi)心深處。
　　我們不再對壞蘋果感興趣，而是對長出蘋果的樹更感興趣。“文化”之所以成為年度熱詞，是因為我們希望得到更深層次的解釋。盡管當(dāng)事情發(fā)展順利的時候，我們不會下意識地問同樣的問題，但事實上，我們應(yīng)該如此。在某些領(lǐng)域，例如體育運動中，這種改變已經(jīng)開始。
　　圣安東尼奧馬刺隊創(chuàng)造了職業(yè)籃球歷史上令人難以置信的、罕見的連勝紀(jì)錄。雖然其他球隊希望復(fù)制這樣的成功，但聰明的球隊并沒有選擇挖走馬刺隊的明星球員，而是盡*5努力改造整個團(tuán)隊系統(tǒng)（包括如何招聘，如何物色優(yōu)秀球員，如何指導(dǎo)球隊，球隊預(yù)算，訓(xùn)練，比賽，招募自由球員等），竭力模仿以無私分享球權(quán)著稱的馬刺文化。雖然不可能完全模仿馬刺隊的文化，但通過效仿馬刺隊，亞特蘭大老鷹隊已經(jīng)成為今年NBA常規(guī)賽的領(lǐng)跑者。
　　組織文化如同一個人的性格。赫拉克利特曾經(jīng)說過，性格決定命運。就像一個家庭無法模仿另一個家庭一樣，沒有公司能夠完全模仿其他公司的文化。
　　經(jīng)商的核心就是通過做別人無法模仿的事情來獲得專屬優(yōu)勢，不是嗎？而文化可能是一家公司最差異化的資產(chǎn)，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者是否應(yīng)該更用心、更認(rèn)真地考慮如何塑造、培養(yǎng)和擴(kuò)大公司文化？不過，一旦涉及公司文化，我們往往就被困在如何塑造和管理諸如福利、津貼和工作場所等公司文化的表層區(qū)域。
　　盡管如此，重視文化依然是一個很好的跡象。“最適合工作的公司”榜單記錄了那些關(guān)心員工，并且在人性化管理方面取得重大進(jìn)步的公司。但企業(yè)界的各位同仁還需要繼續(xù)努力，還要去完成艱難的文化建設(shè)工作。
　　*9步是進(jìn)行“大掃除”，拋棄過時的舊思維模式。
　　“多少”這個問題一直在困擾著企業(yè)、政治和我們的個人生活：我們可以將多少收入記入這個季度？可以承受多少債務(wù)？可以實現(xiàn)多大程度的增長？
　　但在這樣一個日新月異，聯(lián)系日益密切的世界中，通過擴(kuò)大生產(chǎn)、加大開支或增加銷售已經(jīng)無法保持競爭優(yōu)勢，因此，有關(guān)“多少”的問題已不合時宜。所以，我們不能條件反射般地詢問“多少”，還應(yīng)該有更深入地思考。
　　不僅要問“我們可以為新午休室提供多大面積？”還要問“我們的公司有多透明？”或者“我們的決策過程有多公平？”如果你的公司真的是一個“適合”工作的地方，你便不能僅衡量“多少”，還要衡量“如何”創(chuàng)造出能夠體現(xiàn)信任、合作、樂觀與自由等人類深層價值的組織、社會、機構(gòu)和公司。
　　一家處在增長期的研究機構(gòu)告訴我們，這件事現(xiàn)在變得越來越重要。
　　科爾文在文章中提到沃頓商學(xué)院的一篇分析報告。該報告顯示，在《財富》最適宜工作的公司榜單（1984年至2009年）中，許多上市公司每年的風(fēng)險調(diào)整后收益率超出預(yù)期3.5%。我執(zhí)掌的LRN公司對“如何”指標(biāo)的研究顯示，在擁有高度信任和價值導(dǎo)向文化的公司，93%的員工財務(wù)業(yè)績優(yōu)于競爭對手；而在低信任度的公司中，僅48%的員工有同樣的表現(xiàn)。
　　如今，許多機構(gòu)已經(jīng)開始指出工作環(huán)境與文化的重要性，比如四大會計事務(wù)所、科技巨頭、頂級商學(xué)院、商業(yè)刊物，甚至還包括詞典出版商。但承認(rèn)好的工作場所的重要性相對簡單。
　　任何人都可以買一張乒乓球桌放在休息室里，或在周五運來一車啤酒。為公司建設(shè)合適的文化需要經(jīng)過多年努力，因為你必須從頭開始，自己去建設(shè)文化的每一個方面。致力于建設(shè)合適公司文化的領(lǐng)導(dǎo)者，*4做好吃苦頭的準(zhǔn)備：這并不是個容易的過程，也不是膽小者能夠承擔(dān)的任務(wù)。
　　但我們可以并且必須深入思考。我們的集體思維與行為大多只涉及文化的表面；核心應(yīng)該是員工與公司的文化。一個好的工作場所無法保證公司與客戶、投資者、社區(qū)和環(huán)境建立良好的關(guān)系。好的工作/生活質(zhì)量（這幾乎所有人都想要的）也不見得能夠帶來高質(zhì)量的員工-雇主關(guān)系。
　　因此，我們必須提一些會令人不適的深層問題：我們的公司有多高的可信度？我們?nèi)绾卧诠緝?nèi)傳播和灌輸一種價值觀？
　　諸如《財富》“最適宜工作的公司”榜單這類努力讓我們知道，除了收益、股東價值和市場份額，我們還有其他方式來衡量一家公司。既然我們已經(jīng)開始從其他角度衡量公司，不妨直接觸及核心問題。
　　建設(shè)“合適的”公司文化需要我們承認(rèn)和衡量“合適的”基礎(chǔ)元素，例如：
　　•能激勵員工和促進(jìn)文化的組織目標(biāo)；
　　•能激勵員工和提高員工行為的領(lǐng)導(dǎo)者；
　　•最人性化和最可持續(xù)的公司價值，即承認(rèn)公司是一個更深層次的人類事業(yè)，需要員工和利益相關(guān)者通過健康持久的方式共同努力；
　　•可帶來信任的行為；
　　•承認(rèn)建設(shè)合適的文化需要經(jīng)過一個漫長的過程，這個過程值得我們要求公司員工為之做出貢獻(xiàn)、表達(dá)忠誠。
　　使用一種帶有目的性、戰(zhàn)略性，并經(jīng)過深思熟慮的方式管理文化，要求我們觸動人類的本質(zhì)，即從根本上持續(xù)促使我們每天早上從床上爬起來，引導(dǎo)我們過好每天生活的動力。建設(shè)或重建公司文化沒有捷徑。你不可能召開一次研討會或張貼一張海報，便認(rèn)為萬事大吉。
　　亞里士多德說過，人的優(yōu)秀是一種習(xí)慣，而不是一次行為，這種說法同樣適用于公司。最終的贏家必須開始培養(yǎng)和加強這些好習(xí)慣，因為大多數(shù)公司現(xiàn)在都知道如何創(chuàng)造好的工作場所。*4的公司之所以能夠脫穎而出，是因為它們的領(lǐng)導(dǎo)者知道，一個好的工作場所與一個合適的工作場所是有區(qū)別的。