CMA每日考點解析【2015-03-12】

　　3月12日CMA考點解析來啦，這次為各位考生介紹的是BPR，大家看完之后一定要熟練掌握哦！
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　　BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
 

 

　　企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

　　(1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。

　　(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

　　(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。

　　面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

　　在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

　　In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.[1]This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

　　1990年，前麻省理工學院計算機科學教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，在文中邁克爾·哈默提出一個論斷，稱管理者們最主要的挑戰(zhàn)是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作變得自動化。這個論斷從一個側(cè)面批評了把精力放錯地方的管理者們，也就是主要運用統(tǒng)稱的科技，和更加具體化的信息技術(shù)使流程自動化，而不是將這些技術(shù)作為一種工具，來去除非增值的工作。

　　Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990[2], at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.

　　邁克爾·哈默的論斷很簡單:人們進行的大部分工作是沒有給客戶帶來價值的，而這部分工作是要被去除，而并不是通過自動化來提速的。同時，公司應該重新審視他們的流程，從而使客戶價值*5化，使傳輸產(chǎn)品或服務所消耗的資源降到最少。1990年，即在邁克爾·哈默發(fā)表上述論斷的同一年，《斯隆管理周刊》的成員托馬斯·達文波特和J·邵特也提出了相似的論斷。

　　This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force [3], and a rebirth of Taylorism under a different label.

　　客觀地重新審視公司業(yè)務流程的理念迅速被大量的公司付諸實踐，這些公司曾因為外國競爭者進軍本土市場、自身在滿足消費者需求方面的能力不足、成本結(jié)構(gòu)的管理不善而蒙受巨大損失，他們一直以來翼求著讓自身競爭力的失而復得的途徑。甚至一些像彼得?德魯克（Peter Drucker）和湯姆·彼得斯（Tom Peters）這樣的，曾經(jīng)建立了完善而系統(tǒng)的管理大師，也接受了這一思想，并提倡將BPR（業(yè)務流程再造）做為在不斷變化的環(huán)境中獲得成功的新工具。在接下來的幾年里，大量涌現(xiàn)了探討B(tài)PR理論的書籍和期刊論文等出版物，許多咨詢公司加入了這一趨勢并發(fā)展了BPR理論。然而，它的批評者也很快涌現(xiàn)出來，他們聲稱業(yè)務流程重組加強了管理者的控制力，成為裁員，大幅減少勞動力，這讓職場變得毫無人性,堪稱是泰勒主義蓋頭換面的重生。

　　Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.

　　Development after 1995 With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.

　　More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.

　　企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

　　1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

　?、俟δ苷系K：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　　③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

　　2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。

　　為了設(shè)計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮：

　?、賹F(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一；

　?、诠ぷ髁鞒痰母鱾€步驟按其自然順序進行；

　?、劢o予職工參與決策的權(quán)力；

　　④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；

　?、莨ぷ鲬敵浇M織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；

　?、薇M量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　　⑦設(shè)置項目負責人（Case manager）。

　　對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

　　企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

　　4．組織實施與持續(xù)改善。

　　實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

　　企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

　　BPR作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

　　l、合并相關(guān)工作或工作組。

　　如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

　　2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

　　傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設(shè)計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

　　4、模糊組織界線。

　　在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

　　另外，BPR的特性有：

　　強調(diào)顧客滿意

　　使用業(yè)績改進的量度手段

　　關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務流程

　　強調(diào)團隊合作

　　對企業(yè)的價值觀進行改造

　　高層管理者的推動

　　在組織中降低決策的層級

　　在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5:500，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。公司對采購進行了流程重組。重組后的業(yè)務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現(xiàn)在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。

　　實施BPR的戰(zhàn)略因素

　　業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

　　1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

　　2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

　　3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務。

　　4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

　　5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

　　6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。

　　盡管業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標。這中間*5的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。正是因為這些原因，業(yè)務流程重組的“關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個重要的研究領(lǐng)域。

　　以下的KSF來源于標桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務流程重組。

　　核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top Priority for Top Management）

　　企業(yè)的戰(zhàn)略引導（Company Strategic Direction）

　　可以量度的重組目標（Measurable Objectives）

　　可行的實施方法（Proven Methodology）

　　業(yè)務流程重組是一個過程（Business Process Reengineering is a Process）

　　提升業(yè)務流程的過程應得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Processis Continually Funded）

　　組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations）

　　將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍（BPR Must Include Customers and Supplies）

　　重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）

　　“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)?4，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。

　　在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

　　①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

　　②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　?、畚纯紤]經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。

　　總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

　　（1）誤區(qū)： 　　BPR是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè)

　　實施BPR就是裁員，會加重企業(yè)員工的下崗失業(yè)問題

　　BPR就是信息技術(shù)

　　BPR可以徹底解決企業(yè)管理的一切問題

　　BPR是在業(yè)務流程原有基礎(chǔ)上進行追加式的改進

　　任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對業(yè)務流程進行設(shè)計和管理

　?。?）解釋： 　　BPR能夠滿足企業(yè)提升管理水準的需要，適合具有該需求的企業(yè)

　　BPR嘗試用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁員

　　BPR不等同于信息技術(shù)

　　BPR可以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，并解決企業(yè)在業(yè)務流程方面的問題

　　BPR不是對原有的流程進行修改，而是要對流程進行徹底重構(gòu)

　　BPR的工作需要企業(yè)領(lǐng)導的高度重視、業(yè)務骨干的全面參與，還需要富有專業(yè)經(jīng)驗的實施隊伍

　　業(yè)務流程管理（BPM）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

　　BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

　　每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

　　認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；

　　增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；

　　重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務；

　　核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；

　　市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應用等。

　　簡而言之，從美國實施業(yè)務流程重組的經(jīng)驗看，進行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類：

　　*9類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)*10的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

　　第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

　　第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。