CMA職場：好的CFO是非常“勢力”的（三）

　　在經(jīng)過了上面這些令人眼花繚亂的運作之后，荷蘭銀行已經(jīng)成為進入中國最多金融領(lǐng)域的歐洲金融控股公司，荷蘭銀行目前在中國的業(yè)務(wù)包括商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行、證券業(yè)務(wù)以及私人銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)?？瓷先ズ商m銀行已經(jīng)和早年發(fā)跡于上海和香港的匯豐銀行一樣，成為中國內(nèi)地兩大混業(yè)經(jīng)營國際金融巨頭。
　　“就像戴爾公司CEO邁克爾。戴爾所說的，首先你必須了解你所處的行業(yè)。對于外資銀行來說，目前國內(nèi)金融市場的逐步開放過程蘊藏著歷史性的市場機遇，業(yè)務(wù)的擴張是*9位的。我們所說的順勢而為不是不強調(diào)控制，而是要求把控制的重心前移，以預算的形式把需要控制的因素明確下來，當然預算必須要隨著業(yè)務(wù)的進展和變化而不斷調(diào)整。荷蘭銀行中國區(qū)員工良好的從業(yè)者素質(zhì)和職業(yè)操守也支持這種控制前移的管理方式。事實上，我們的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門配合得非常好。”看上去支昀曄對于目前荷蘭銀行中國區(qū)財務(wù)體系的運作非常滿意。
　　伙伴心態(tài)
　　“其實總部考核我的指標中最重要的一個指標是伙伴關(guān)系，當然這個伙伴關(guān)系包括內(nèi)外部伙伴關(guān)系。在荷蘭銀行內(nèi)部，我們有一個業(yè)務(wù)管理平臺（Business Management Platform）的機制，有關(guān)的重大業(yè)務(wù)決策都是通過這個機制來完成的，我們可以通過這個平臺來迅速地溝通不同業(yè)務(wù)部門之間的重要信息。”有著良好的溝通界面的支昀曄在荷蘭銀行內(nèi)部是個頗受歡迎的人，“我經(jīng)常利用午餐時間和業(yè)務(wù)線上的負責人一起非正式的交流，彼此的溝通很順暢，因此也很難出現(xiàn)在業(yè)務(wù)管理平臺發(fā)生激烈沖突的場面。”
　　事實上，國內(nèi)CFO與歐美成熟企業(yè)CFO的主要角色定位差異之一也在于伙伴關(guān)系上。按照普華會計師事務(wù)所2000年對CFO的調(diào)查，CFO在歐美發(fā)達國家已經(jīng)成為CEO的伙伴，共同肩負股東的受托責任，一起負責企業(yè)的財務(wù)報告責任和生產(chǎn)經(jīng)營責任，CFO應(yīng)該起到企業(yè)設(shè)計師的作用。
　　倫敦商學院戰(zhàn)略領(lǐng)導中心主任蘇曼塔。侯莎爾和哈佛商學院教授克里斯托弗。巴特利特在數(shù)年前聯(lián)合發(fā)表的《高級管理層職能的過渡：從結(jié)構(gòu)到程序》一文中指出，“在面對增加競爭能力以利用局部機遇的挑戰(zhàn)上，高級管理層要信任一線經(jīng)營單位。高級管理層應(yīng)該將自己的角色限定在監(jiān)督各個節(jié)點的資源、技術(shù)以及人才的匯總上。”
　　而支昀曄對外部的伙伴心態(tài)和荷蘭銀行在中國的戰(zhàn)略方向是密不可分的，“荷蘭銀行在國內(nèi)的策略非常清晰，就是跟上中國金融市場開放的進度，盡快做大資產(chǎn)規(guī)模。我們中國區(qū)現(xiàn)在的總資產(chǎn)規(guī)模占荷蘭銀行總資產(chǎn)規(guī)模的比例非常低，因此采取快速擴張的戰(zhàn)略在相當一段時間內(nèi)并不會引起總行資產(chǎn)水平的變動。因此，包括我在內(nèi)的高層團隊都在尋找一切可能的外部合作伙伴，我們相信這些合作伙伴能更快速地幫我們實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張的戰(zhàn)略意圖。畢竟我就是純粹的上海人，在人脈上有很多可以和業(yè)務(wù)搭上線的可能，只要有機會我都會去試，或者直接介紹給業(yè)務(wù)部門，或者我先介入。荷蘭銀行內(nèi)部有句口號，人人都是RB（Relationship Banker）。這句話的意思就是希望我們能群策群力。”
　　荷蘭銀行如此看重內(nèi)外部的伙伴關(guān)系是基于長遠商業(yè)利益來考慮的。在這方面，美國航空業(yè)的典范西南航空公司就是一個絕佳的案例。根據(jù)喬蒂。郝福。吉特爾教授對全美民航業(yè)八年的實地考察研究，揭開了令西南航空在其32年歷史中穩(wěn)步維持10%～15%的年增長率，并且除創(chuàng)立頭一年外，每年均有贏利的“秘方”——績優(yōu)關(guān)系。在吉特爾看來，西南航空就是倚重于其績優(yōu)關(guān)系——也就是存在于其員工、管理人員、工會以及供應(yīng)商中間的一種共享目標、共享知識和相互尊重的關(guān)系，才創(chuàng)造了西南航空那種在激勵員工、團隊合作以及各方協(xié)調(diào)等方面所具有的巨大競爭優(yōu)勢。
　　樂觀的支昀曄毫不掩飾自己在公司內(nèi)部和財務(wù)部門內(nèi)部都有良好的人際關(guān)系，“有空的時候，我喜歡和同事一起吃飯交流，我還有一個小小的令人歡迎的特長，同事們每次都要我來點菜，而每次點完菜之后，我都能隨口說出來餐費數(shù)目，當然和最后結(jié)賬的價格相差無幾。”
　　曾經(jīng)以梵高信用卡橫掃臺灣地區(qū)的荷蘭銀行眼下正在大陸主推梵高系列理財產(chǎn)品，頗以自己文化為自豪的荷蘭人在進入這個歷史更加悠久的國度時，聰明地采取了更務(wù)實的本地化策略，而在這一文化的沖突和融合過程中，支昀曄相信，人將起到?jīng)Q定性的作用。