馬士基集團(tuán)的成功之道都有哪些呢？高頓網(wǎng)校小編邀您一起來了解，僅供參考！
2014年8月，馬士基航運(yùn)發(fā)布其上半年財(cái)務(wù)報(bào)告，稱上半年盈利額達(dá)到11億美元，同比增長55%。馬士基航運(yùn)是世界上*5的集裝箱航運(yùn)公司，短短一年內(nèi)變化如此顯著，震驚了各界分析人士。畢竟，全球需求量增勢并不顯著，運(yùn)費(fèi)率也基本持平，甚至隱隱有下降趨勢。油價(jià)下滑、收入增長、航速降低或?yàn)樵颍?/div>
答案絕非如此！馬士基自2012年起便穩(wěn)步呈現(xiàn)盈利狀態(tài)，所以任何短期措施都不足以成為其盈利的原因。相反，一些專業(yè)人士認(rèn)為，馬士基的成功大部分源于其在運(yùn)營方式上形成的長期的文化轉(zhuǎn)變及組織變革，這些變化使得馬氏基遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越許多其他競爭對手，擺脫集裝箱承運(yùn)人虧損的局面。
為了實(shí)現(xiàn)文化上的巨大轉(zhuǎn)變，馬士基集團(tuán)將其一貫形成的以地區(qū)為基礎(chǔ)的高度分散的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨隙碌燃壏置鞯闹贫?。?dāng)今全球集裝箱運(yùn)輸業(yè)連續(xù)多年運(yùn)力過剩，運(yùn)費(fèi)有可能長期處于下滑趨勢，因此馬士基在戰(zhàn)略上將降低成本放于首要地位。這場數(shù)十年前就開始的轉(zhuǎn)變終于在今天收獲了豐厚的果實(shí)。
2012年1月，施索仁接任馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官一職，他才是這場實(shí)現(xiàn)承運(yùn)人扭虧為盈轉(zhuǎn)變的最重要原因。施索仁向美國商務(wù)日報(bào)（Journal of Commerce）表示：“我們長期致力于合理調(diào)配船舶運(yùn)力，極盡所能降低成本，因?yàn)槲覀兦宄诋?dāng)前這種大環(huán)境下，這是*10的趨勢，我們只能降低成本。在我看來，成本達(dá)到最低，我們就成功了。”
2014年，馬士基航運(yùn)第二季度盈利5.47億美元，同比增長25%，占全球比重增長6.6%。全球集裝箱貿(mào)易額為59億美元，增長2.9%。
馬士基的單位成本降低了4.4%，為每40尺集裝箱（FEU）2585美元。
盡管馬士基預(yù)定的20艘Triple E級18,000-TEU集裝箱船訂單中有10艘還未交付，且截至2015年年中，所有船舶將完成交付。馬士基仍對船舶運(yùn)力的調(diào)配顯得很謹(jǐn)慎，爭取做到不浪費(fèi)分毫。“我們對運(yùn)力調(diào)配保持一如既往的謹(jǐn)慎，”施索仁說道，“我們比市場調(diào)配的運(yùn)力要小，這樣我們的利用率就增大了，這對我們的盈虧底線和成本結(jié)構(gòu)來說無疑是讓人興奮的。”
他還說道，上一次Triple E級集裝箱船交付之際，馬士基已將目光投向更遠(yuǎn)處，但暫時(shí)還不準(zhǔn)備預(yù)定更多船舶。“我們的戰(zhàn)略是跟著市場走，”施索仁表示，“這意味著所有的Triple E級都交付成功之后，我們需要獲得新運(yùn)力。顯而易見，到那時(shí)這是我們需要考慮的事情。”
馬士基調(diào)配運(yùn)力中其中60%來自其集裝箱艦隊(duì)的運(yùn)力，另外40%為租用船舶運(yùn)力。至所有Triple E級船舶交付完成，其自身運(yùn)力所占比重將增至65%。
盡管并購活動小有波動，Hapag lloyd與CSAV合并以及Hamburg Sud對CCNI進(jìn)行收購，但馬士基航運(yùn)公司的轉(zhuǎn)向很明顯，很可能會重新遇到1999年和2004年在收購Sea-Land 和 P&O Nedlloyd時(shí)遇到的問題 “我想說此時(shí)此刻我們并不期待收購,“Skou說道:“我們認(rèn)為,我們?nèi)匀挥袡C(jī)會改進(jìn)我們當(dāng)前的商業(yè)模式。”
公司的重點(diǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換需要一個(gè)過程，尤其是將重點(diǎn)放到成本和盈利上。馬士基航運(yùn)公司的CEO們在過去的十年里逐步推動這個(gè)過程，直到它成為公司的核心文化。“這是長期努力的一部分，現(xiàn)在正是回報(bào)的時(shí)候，”Lars Jense說，他是馬士基航運(yùn)公司的前高管，并且也是位于哥本哈根的SeaIntel Maritime Analysis的合伙人兼首席執(zhí)行官。
他指出這樣一個(gè)事實(shí)：盡管馬士基認(rèn)為它們在第二季度成功削減了成本歸因于降低船用燃油價(jià)格，與其他運(yùn)營商相比，他們已經(jīng)減少了大部分成本。”如果你將馬士基航運(yùn)公司和其他大部分運(yùn)營商比較，你可以看到馬士基航運(yùn)公司的單位成本持續(xù)下降的速度比石油價(jià)格下降的還要快。所以他們所產(chǎn)生的成本節(jié)約不僅僅是油價(jià)下跌，而是非常顯著的總體成果。在許多同行看來，油價(jià)和自身的單位成本之間是一一對應(yīng)的。”他說。
特別是,燃料成本在2014年第二季度較2013年同期相比平均降低了7.2%。高硫燃料價(jià)格在第二季度較上年同期下降了8%，而同期低硫燃料率增長了5.2%。
該運(yùn)輸公司的上半年業(yè)績表明他們的努力已悄然改變公司文化。文化變革在紙上寫寫很容易。在紙上你可以計(jì)劃事情應(yīng)該怎么做，但是難點(diǎn)在于讓人們在實(shí)踐中去遵循。這需要一個(gè)思想的轉(zhuǎn)變。這點(diǎn)就是馬士基所完成的。”Jensen在哥本哈根的一次電話采訪中說道。
“他們必須不斷地重新設(shè)計(jì)整個(gè)公司的文化，而不是讓很多有主動性的人分散在世界各地，使公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆勺钣行У淖鍪路椒?qū)動的公司，無論你作為個(gè)人是否樂意去做。”
Jensen寫過一本書叫“馬士基航運(yùn)的文化沖擊”，詳盡闡述了它的轉(zhuǎn)變，稱“文化變革是一個(gè)長期而艱巨的過程，這一話題在該公司1999年收購Sea-Land Service后不久*9次被內(nèi)部討論，并由那時(shí)的聯(lián)席CEO Knud Stubkjaer和TommyThomsen在2004年馬士基收購P&O Nedlloyd之后發(fā)起。”
從2006年到2012年，在Eivind Kolding的領(lǐng)導(dǎo)下公司的思想開始改變，這位首席執(zhí)行官組織啟動了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，作為被稱為“蒸汽管”戰(zhàn)略的一部分。“他們解雇數(shù)千人，這完全是聞所未聞的，”詹森說。
2012年初Skou接手馬士基航運(yùn)公司時(shí)，許多員工希望公司能回到昔日的經(jīng)營模式。“Skou被視為是一個(gè)具有老式航運(yùn)思想的家伙，而Kolding被視為擅長算計(jì)的家伙，”Jensen說。“他們認(rèn)為Skou會回到舊的經(jīng)營方式，但他們發(fā)現(xiàn)恰恰相反。Skou繼續(xù)Eivind Kolding所啟動的計(jì)劃并加速發(fā)展它。”
“如果讓我來看馬士基航運(yùn)公司為了實(shí)現(xiàn)其文化轉(zhuǎn)變所經(jīng)歷的歷程，我想說他們比大部分的競爭對手要提早三四年，”Jensen說。他說他和許多在文化轉(zhuǎn)變期間離開該公司的前高管聊到此處時(shí)，他們都認(rèn)為馬士基做了能夠使它在這種環(huán)境下賺錢的必要措施,。
Skou表示，馬士基航運(yùn)公司不能再回到昔日的經(jīng)營模式，因?yàn)槿蛐枨蟮南陆祵⒃诮鼛啄晏魬?zhàn)集裝箱航運(yùn)行業(yè)的盈利能力。“我們必須認(rèn)識到增長值已經(jīng)降了下來，需求量也已經(jīng)降了下來，我們曾經(jīng)是一個(gè)以年10%增長的行業(yè)，現(xiàn)在我們在全球的增長*4的情況為4%至5%，”他說。“接下來，當(dāng)然我們在能力的發(fā)展上也受到影響。同樣，當(dāng)你訂太多的船會發(fā)生什么呢？與4%到5%的速度增長相比，當(dāng)年增長為10%時(shí)你會更容易擺脫一個(gè)絕境。”
面對增長率下降，Skou說船公司所面臨的*10選擇是削減成本。“如果你研究一下運(yùn)費(fèi)在過去的5年、10年或15年里的發(fā)展方式，你會發(fā)現(xiàn)是絕對值下降的趨勢，”他說。
他的結(jié)論？“我認(rèn)為在削減成本方面，坦率地說，我們必須繼續(xù)在馬士基航運(yùn)公司以及整個(gè)行業(yè)縮減成本。”他認(rèn)為該行業(yè)作為一個(gè)整體可以形成效率，并以低利率的形式傳遞給他們的客戶。“我認(rèn)為過不了多久我們就不再需要消減成本了，”Skou說。
馬士基航運(yùn)公司計(jì)劃采用的成本削減戰(zhàn)略之一是船只共享協(xié)議—2M，希望明年實(shí)現(xiàn)與地中海航運(yùn)有限公司之間的互補(bǔ)。
“我得說“如果”實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)，但由于我們還要獲得美國監(jiān)管部門的審批，我不想預(yù)先討論這件事，”Skou說。
施索仁重申馬士基集團(tuán)全球首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）的觀點(diǎn)，他說道，2M不是在中國注冊的公司，因而不需要中國政府的審批。
此前，馬士基集團(tuán)同地中海航運(yùn)有限公司（MSC）、法國達(dá)飛海運(yùn)集團(tuán)（CMA-CGM）一起組建的P3航運(yùn)聯(lián)盟，擁有共同的操作中。作為合資公司，P3聯(lián)盟必須獲得中國批準(zhǔn)，但中國政府認(rèn)為其在亞歐航線貿(mào)易的市場份額太高。
施索仁表示，2M只是合作協(xié)議，并沒有操作中心，其結(jié)構(gòu)就像現(xiàn)有的G6聯(lián)盟。他還說道，“如果2M僅僅是‘船舶共享協(xié)議’，則只需向中國交通部報(bào)備，而不必經(jīng)過審批環(huán)節(jié)，只是備案性質(zhì)。”
丹麥海事咨詢公司SeaIntel通過對承運(yùn)人聯(lián)盟船舶運(yùn)力和效率的分析表明，一旦2M聯(lián)盟計(jì)劃投入運(yùn)營，其單位成本為兩者中最低。但有意思的是，中國監(jiān)管機(jī)構(gòu)否決P3聯(lián)盟的決定反倒引起了亞歐航線上其他“船舶共享協(xié)議”之間更加激烈的競爭。今年9月，達(dá)飛海運(yùn)（CMA CGM）、中海集團(tuán)（CS）同阿拉伯輪船（UASC）簽署了“Ocean Three”船舶共享協(xié)議。
Jensen表示，“若CMA CGM加入P3聯(lián)盟，并且P3聯(lián)盟得以投入運(yùn)營，必會為中海集團(tuán)和UASC帶來巨大的挑戰(zhàn)。”但是，CMA CGM本月宣布將協(xié)同中海集團(tuán)、UASC共同成立OS聯(lián)盟，成為亞歐航線上繼2M之后單位航運(yùn)成本第二低的船舶共享協(xié)議，G6聯(lián)盟和CKYHE聯(lián)盟位列其后。
“可能正因?yàn)槿绱?，中國才并未?M的成立加以阻撓，因?yàn)?，中海集團(tuán)可能突然成為最強(qiáng)大的聯(lián)盟的一員。” Jesen說道。
一些分析人士認(rèn)為，一些小的承運(yùn)人不可能像馬士基這般大規(guī)模削減成本，但施索仁認(rèn)為已經(jīng)有些公司做到了。“確實(shí)，想削減成本，公司規(guī)模很重要。但我一定要指出的是已經(jīng)有不少你們所認(rèn)為的規(guī)模較小的承運(yùn)人卻表現(xiàn)的相當(dāng)好。”他舉例說道，萬海航運(yùn)和東方海外已經(jīng)實(shí)現(xiàn)同馬士基集團(tuán)相當(dāng)水平的盈利。
“因此，這不僅僅是公司規(guī)模的問題。 ”他說道。
施索仁認(rèn)為馬士基集團(tuán)還可更大程度削減成本。“船舶越來越大，僅僅這一點(diǎn)就意味著單位成本在降低。”他說，“我們同時(shí)還在做其他方面的努力，尤其是降低燃料的使用量。沒錯(cuò)，我們將利用一切機(jī)會繼續(xù)降低我們的成本。”
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