馬士基集團的成功之道都有哪些呢？高頓網校小編邀您一起來了解，僅供參考！
　　2014年8月，馬士基航運發(fā)布其上半年財務報告，稱上半年盈利額達到11億美元，同比增長55%。馬士基航運是世界上*5的集裝箱航運公司，短短一年內變化如此顯著，震驚了各界分析人士。畢竟，全球需求量增勢并不顯著，運費率也基本持平，甚至隱隱有下降趨勢。油價下滑、收入增長、航速降低或為原因？
　　答案絕非如此！馬士基自2012年起便穩(wěn)步呈現(xiàn)盈利狀態(tài)，所以任何短期措施都不足以成為其盈利的原因。相反，一些專業(yè)人士認為，馬士基的成功大部分源于其在運營方式上形成的長期的文化轉變及組織變革，這些變化使得馬氏基遠遠超越許多其他競爭對手，擺脫集裝箱承運人虧損的局面。
　　為了實現(xiàn)文化上的巨大轉變，馬士基集團將其一貫形成的以地區(qū)為基礎的高度分散的企業(yè)管理模式轉變?yōu)樽陨隙碌燃壏置鞯闹贫?。當今全球集裝箱運輸業(yè)連續(xù)多年運力過剩，運費有可能長期處于下滑趨勢，因此馬士基在戰(zhàn)略上將降低成本放于首要地位。這場數十年前就開始的轉變終于在今天收獲了豐厚的果實。
　　2012年1月，施索仁接任馬士基航運首席執(zhí)行官一職，他才是這場實現(xiàn)承運人扭虧為盈轉變的最重要原因。施索仁向美國商務日報（Journal of Commerce）表示：“我們長期致力于合理調配船舶運力，極盡所能降低成本，因為我們清楚在當前這種大環(huán)境下，這是*10的趨勢，我們只能降低成本。在我看來，成本達到最低，我們就成功了。”
　　2014年，馬士基航運第二季度盈利5.47億美元，同比增長25%，占全球比重增長6.6%。全球集裝箱貿易額為59億美元，增長2.9%。
　　馬士基的單位成本降低了4.4%，為每40尺集裝箱（FEU）2585美元。
　　盡管馬士基預定的20艘Triple E級18,000-TEU集裝箱船訂單中有10艘還未交付，且截至2015年年中，所有船舶將完成交付。馬士基仍對船舶運力的調配顯得很謹慎，爭取做到不浪費分毫。“我們對運力調配保持一如既往的謹慎，”施索仁說道，“我們比市場調配的運力要小，這樣我們的利用率就增大了，這對我們的盈虧底線和成本結構來說無疑是讓人興奮的。”
　　他還說道，上一次Triple E級集裝箱船交付之際，馬士基已將目光投向更遠處，但暫時還不準備預定更多船舶。“我們的戰(zhàn)略是跟著市場走，”施索仁表示，“這意味著所有的Triple E級都交付成功之后，我們需要獲得新運力。顯而易見，到那時這是我們需要考慮的事情。”
　　馬士基調配運力中其中60%來自其集裝箱艦隊的運力，另外40%為租用船舶運力。至所有Triple E級船舶交付完成，其自身運力所占比重將增至65%。
　　盡管并購活動小有波動，Hapag lloyd與CSAV合并以及Hamburg Sud對CCNI進行收購，但馬士基航運公司的轉向很明顯，很可能會重新遇到1999年和2004年在收購Sea-Land 和 P&O Nedlloyd時遇到的問題 “我想說此時此刻我們并不期待收購,“Skou說道:“我們認為,我們仍然有機會改進我們當前的商業(yè)模式。”
　　公司的重點項目轉換需要一個過程，尤其是將重點放到成本和盈利上。馬士基航運公司的CEO們在過去的十年里逐步推動這個過程，直到它成為公司的核心文化。“這是長期努力的一部分，現(xiàn)在正是回報的時候，”Lars Jense說，他是馬士基航運公司的前高管，并且也是位于哥本哈根的SeaIntel Maritime Analysis的合伙人兼首席執(zhí)行官。
　　他指出這樣一個事實：盡管馬士基認為它們在第二季度成功削減了成本歸因于降低船用燃油價格，與其他運營商相比，他們已經減少了大部分成本。”如果你將馬士基航運公司和其他大部分運營商比較，你可以看到馬士基航運公司的單位成本持續(xù)下降的速度比石油價格下降的還要快。所以他們所產生的成本節(jié)約不僅僅是油價下跌，而是非常顯著的總體成果。在許多同行看來，油價和自身的單位成本之間是一一對應的。”他說。
　　特別是,燃料成本在2014年第二季度較2013年同期相比平均降低了7.2%。高硫燃料價格在第二季度較上年同期下降了8%，而同期低硫燃料率增長了5.2%。
　　該運輸公司的上半年業(yè)績表明他們的努力已悄然改變公司文化。文化變革在紙上寫寫很容易。在紙上你可以計劃事情應該怎么做，但是難點在于讓人們在實踐中去遵循。這需要一個思想的轉變。這點就是馬士基所完成的。”Jensen在哥本哈根的一次電話采訪中說道。
　　“他們必須不斷地重新設計整個公司的文化，而不是讓很多有主動性的人分散在世界各地，使公司轉變?yōu)橥耆勺钣行У淖鍪路椒寗拥墓荆瑹o論你作為個人是否樂意去做。”
　　Jensen寫過一本書叫“馬士基航運的文化沖擊”，詳盡闡述了它的轉變，稱“文化變革是一個長期而艱巨的過程，這一話題在該公司1999年收購Sea-Land Service后不久*9次被內部討論，并由那時的聯(lián)席CEO Knud Stubkjaer和TommyThomsen在2004年馬士基收購P&O Nedlloyd之后發(fā)起。”
　　從2006年到2012年，在Eivind Kolding的領導下公司的思想開始改變，這位首席執(zhí)行官組織啟動了大規(guī)模的轉型戰(zhàn)略，作為被稱為“蒸汽管”戰(zhàn)略的一部分。“他們解雇數千人，這完全是聞所未聞的，”詹森說。
　　2012年初Skou接手馬士基航運公司時，許多員工希望公司能回到昔日的經營模式。“Skou被視為是一個具有老式航運思想的家伙，而Kolding被視為擅長算計的家伙，”Jensen說。“他們認為Skou會回到舊的經營方式，但他們發(fā)現(xiàn)恰恰相反。Skou繼續(xù)Eivind Kolding所啟動的計劃并加速發(fā)展它。”
　　“如果讓我來看馬士基航運公司為了實現(xiàn)其文化轉變所經歷的歷程，我想說他們比大部分的競爭對手要提早三四年，”Jensen說。他說他和許多在文化轉變期間離開該公司的前高管聊到此處時，他們都認為馬士基做了能夠使它在這種環(huán)境下賺錢的必要措施,。
　　Skou表示，馬士基航運公司不能再回到昔日的經營模式，因為全球需求的下降將在近幾年挑戰(zhàn)集裝箱航運行業(yè)的盈利能力。“我們必須認識到增長值已經降了下來，需求量也已經降了下來，我們曾經是一個以年10%增長的行業(yè)，現(xiàn)在我們在全球的增長*4的情況為4%至5%，”他說。“接下來，當然我們在能力的發(fā)展上也受到影響。同樣，當你訂太多的船會發(fā)生什么呢？與4%到5%的速度增長相比，當年增長為10%時你會更容易擺脫一個絕境。”
　　面對增長率下降，Skou說船公司所面臨的*10選擇是削減成本。“如果你研究一下運費在過去的5年、10年或15年里的發(fā)展方式，你會發(fā)現(xiàn)是絕對值下降的趨勢，”他說。
　　他的結論？“我認為在削減成本方面，坦率地說，我們必須繼續(xù)在馬士基航運公司以及整個行業(yè)縮減成本。”他認為該行業(yè)作為一個整體可以形成效率，并以低利率的形式傳遞給他們的客戶。“我認為過不了多久我們就不再需要消減成本了，”Skou說。
　　馬士基航運公司計劃采用的成本削減戰(zhàn)略之一是船只共享協(xié)議—2M，希望明年實現(xiàn)與地中海航運有限公司之間的互補。
　　“我得說“如果”實現(xiàn)了互補，但由于我們還要獲得美國監(jiān)管部門的審批，我不想預先討論這件事，”Skou說。
　　施索仁重申馬士基集團全球首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）的觀點，他說道，2M不是在中國注冊的公司，因而不需要中國政府的審批。
　　此前，馬士基集團同地中海航運有限公司（MSC）、法國達飛海運集團（CMA-CGM）一起組建的P3航運聯(lián)盟，擁有共同的操作中。作為合資公司，P3聯(lián)盟必須獲得中國批準，但中國政府認為其在亞歐航線貿易的市場份額太高。
　　施索仁表示，2M只是合作協(xié)議，并沒有操作中心，其結構就像現(xiàn)有的G6聯(lián)盟。他還說道，“如果2M僅僅是‘船舶共享協(xié)議’，則只需向中國交通部報備，而不必經過審批環(huán)節(jié)，只是備案性質。”
　　丹麥海事咨詢公司SeaIntel通過對承運人聯(lián)盟船舶運力和效率的分析表明，一旦2M聯(lián)盟計劃投入運營，其單位成本為兩者中最低。但有意思的是，中國監(jiān)管機構否決P3聯(lián)盟的決定反倒引起了亞歐航線上其他“船舶共享協(xié)議”之間更加激烈的競爭。今年9月，達飛海運（CMA CGM）、中海集團（CS）同阿拉伯輪船（UASC）簽署了“Ocean Three”船舶共享協(xié)議。
　　Jensen表示，“若CMA CGM加入P3聯(lián)盟，并且P3聯(lián)盟得以投入運營，必會為中海集團和UASC帶來巨大的挑戰(zhàn)。”但是，CMA CGM本月宣布將協(xié)同中海集團、UASC共同成立OS聯(lián)盟，成為亞歐航線上繼2M之后單位航運成本第二低的船舶共享協(xié)議，G6聯(lián)盟和CKYHE聯(lián)盟位列其后。
　　“可能正因為如此，中國才并未對2M的成立加以阻撓，因為，中海集團可能突然成為最強大的聯(lián)盟的一員。” Jesen說道。
　　一些分析人士認為，一些小的承運人不可能像馬士基這般大規(guī)模削減成本，但施索仁認為已經有些公司做到了。“確實，想削減成本，公司規(guī)模很重要。但我一定要指出的是已經有不少你們所認為的規(guī)模較小的承運人卻表現(xiàn)的相當好。”他舉例說道，萬海航運和東方海外已經實現(xiàn)同馬士基集團相當水平的盈利。
　　“因此，這不僅僅是公司規(guī)模的問題。 ”他說道。
　　施索仁認為馬士基集團還可更大程度削減成本。“船舶越來越大，僅僅這一點就意味著單位成本在降低。”他說，“我們同時還在做其他方面的努力，尤其是降低燃料的使用量。沒錯，我們將利用一切機會繼續(xù)降低我們的成本。”
　　小編溫馨寄語：你想過清閑舒適有人陪伴的生活，而現(xiàn)在的你卻依舊迷茫孤獨，你若不努力，怎能離夢想的生活越來越近呢？