先給大家講個關于會計的笑話。
十幾年以前吧，有個老會計，在一家國營企業(yè)上班。他戴著一付老式的眼鏡，每天在一個老式的辦公桌后面工作。很普通的辦公桌，兩邊各有一個抽屜。這個老會計人很不錯，但同事們發(fā)現(xiàn)他上班時有個習慣：他會時不時地打開抽屜看一下，有時打開左邊抽屜，有時打開右邊抽屜，下班時他會把抽屜鎖掉后才離開。同事們都很好奇。后來老會計退休了，同事們?yōu)樗_了個歡送會。歡送會之后，同事們迫不及待地跑到他的辦公桌那里，打開這兩個抽屜。他們發(fā)現(xiàn)左邊和右邊的抽屜里各貼著一張紙條，上面各寫著兩個字。請問：各寫著哪兩個字？
猜出的請舉手，給大家10秒鐘時間想一想。（請在座的人回答）
答案就是左邊是借方，右邊是貸方。
這個笑話說明一件事情：西方的會計體系被中國的企業(yè)所接受和應用其實只有十幾年左右的時間。1993年7月1日實施的企業(yè)會計準則，才規(guī)定我國的企業(yè)必須采用復式記賬法，而復式記賬法在西方國家已經(jīng)存在近千年了。2007年1月1日實施新的企業(yè)會計準則和審計準則。這個時候中國的會計準則才基本上與國際會計準則接軌。但是這十幾年來，由于ACCA在中國的推廣，由于股票市場的出現(xiàn)，因此財務會計在我國的認知程度已經(jīng)非常高了。舉個例子可以說明：每年報考中國CPA的人有60萬。
管理會計在我國的認知程度就低很多了。絕大多數(shù)企業(yè)不知道它的重要性，更不知道如何應用它來為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，管理會計并不是什么時髦東西，它1920年就開始被西方的企業(yè)所重視，至今已經(jīng)有80年的歷史，并早已深入人心了。在美國，有點規(guī)模的企業(yè)的經(jīng)營部門（如生產(chǎn)和銷售）都有管理會計師的崗位；90%的財會人員是做管理會計工作，75%的工作時間是用于決策支持。
在日本又是怎么樣呢？我用一個真實的故事來說明。我認識一個名叫山田的日本老人。山田先生曾經(jīng)是日本伊奈公司一個廠長。他在大學里讀的是無機化學，大學畢業(yè)后就在伊奈上班。先從工人干起，一直做到一個分廠的廠長。他退休之后，被國內的一家陶瓷企業(yè)聘請為咨詢顧問，幫助輔導5S/TPM（全員生產(chǎn)性維護）。雖然山田先生讀的不是財會專業(yè)，也沒有在企業(yè)里做過會計工作，但是他竟然能夠指導那家陶瓷企業(yè)的財務人員做標準成本。
這就是為什么美國、日本企業(yè)的效率會這么高，競爭里會這么強。
管理會計的課我們必須補上。國內的很多企業(yè)已經(jīng)在做6西格瑪、精益生產(chǎn)、平衡計分卡等時髦的東西了，很多企業(yè)用上了ERP。但是我想告訴大家的是：管理會計的課不補上，那些時髦的東西都是做不好的，只會白白浪費時間和金錢，事實已經(jīng)證明了這一點。
會計曾經(jīng)被稱為“數(shù)豆先生”，意思就是專門處理枯燥的數(shù)字。但是，在現(xiàn)在的企業(yè)當中，會計被賦予了更具有挑戰(zhàn)性的職責，那就是參與企業(yè)的經(jīng)營決策。這就需要財會人員擁有更廣闊的視野和更全面的知識體系。我希望今天的講座能給大家?guī)硪恍┯袃r值的東西。
外行談理念，內行談決策
前面我提到了財務會計和管理會計。那么首先我們看看財務會計與管理會計的差別在哪里？
如果我們以今天為分界點。那么如果我們往后看，我們所看到的都是已經(jīng)發(fā)生的事情，對于已經(jīng)發(fā)生的事情，我們能做的就是對它進行客觀公正的記錄和整理。財務會計就是記錄已經(jīng)發(fā)生的財務數(shù)據(jù)，然后按照可以接受的財務準則（美國稱GAAP，國際稱IFRS）制成財務報表。它的使用者是外部的人群，如投資者、銀行、供應商等。所以它具有歷史性、外部性和符合性。如果我們往前看，我們所看到的就是還沒有發(fā)生的事情，對于沒有發(fā)生的事情，我們要做的工作就是決定應該如何做這件事情。管理會計就是對財務數(shù)據(jù)進行識別、測量、分析、綜合，幫助企業(yè)更好地做決策。它的使用者是內部的管理人員。所以它具有未來性，內部性和決策性。接下來我要講本次講座的一個主要觀點:“外行談理念、內行談決策”。我先用《三國演義》中“諸葛亮借東風”的故事來解釋一下我的觀點。
《三國演義》中寫道，在赤壁大戰(zhàn)之前，諸葛亮到江東去見周瑜。周瑜問諸葛亮的破敵之策。諸葛亮賣了一個關子，他建議周瑜各自將破敵之策寫在手上，看看大家是不是“英雄所見略同”。周瑜同意了。等大家寫好后攤開手一看，都哈哈大笑，因為兩個人的手上都寫了一個“火”字。這時候，諸葛亮和周瑜看上去水平差不多，都知道用火攻來破敵。其實不僅諸葛亮和周瑜知道，曹操和他的謀士也知道。龐統(tǒng)到曹營獻“連環(huán)計”，曹操的謀士就曾提醒過曹操要防火攻。但是曹操笑著說，他早知道這個道理，但是他認為，火攻需要借助風勢，現(xiàn)在正值冬季，刮得是西北風，而不是東南風，如果江東用火，只會燒著自己。周瑜后來也意識到了這個問題，一急之下口吐鮮血，昏倒在地。后來靠諸葛亮“借”來的東風，火攻才得以實施。
打仗的時候能用火來攻擊敵人就是“理念”，只要讀過一些兵書戰(zhàn)策的人都知道這個。但是能不能用火攻，到底哪一天才能放火就是“決策”。放火需要借助風力，風力就是決策的“假設”（所謂假設就是有待證明的條件）。而能夠預測什么時候刮什么風就是對假設的驗證。
之所以說“外行談理念”是因為理念在書上都可以找到；之所以說“內行談決策”是因為決策需驗證的假設的支持，而這個在書上是很難找到的，如果沒有以前的深入觀察和研究，沒有親身的實踐，是不可能得到驗證的假設的。
周瑜因為不知道冬天會不會刮東南風（無法驗證假設），所有做不出決策，只好急得吐血；曹操因為以為冬天不會刮東南分（做了錯誤的假設），所以一敗涂地，差點當了俘虜。只有諸葛亮不僅知道理念，而且知道假設，因而才能最終幫助周瑜做出正確的決策。就是因為這個，周瑜才會自嘆不如。
企業(yè)管理者只知道理念是遠遠不夠的，企業(yè)管理者必須會做決策。我們聆聽了彼得德魯克、菲利普科特勒、彼得圣吉都大師的諄諄教誨；現(xiàn)在MBA、EMBA到處都是，只要你肯花錢都可以讀。這些理念能幫助你的企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績嗎？非常有限！而真正能幫助企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績的是高質量的決策。舉幾個例子：“顧客是上帝”的理念三歲的孩子都知道吧，但是你知道你的企業(yè)應該花多少錢來維護你的一個顧客嗎？“員工是企業(yè)的寶貴財富”你也覺得很有道理吧，但是把你企業(yè)的工人流失率從90%下降到10%，你愿意給工人加多少工資？“供應商很重要”你也同意吧，但是如果供應商把產(chǎn)品不良率從5%下降到1%，你愿意將采購價提高多少？
要做出高質量的決策，企業(yè)的管理者就要去驗證身邊的各種假設，就像諸葛亮知道什么時候刮東南風。這就需要企業(yè)的管理者，特別是營運部門的管理者去觀察和研究各種經(jīng)營活動的現(xiàn)象和數(shù)據(jù)，找出它們的規(guī)律。而要做得這點，企業(yè)的管理者就要懂“管理會計”。
企業(yè)管理者所面臨的決策挑戰(zhàn)
現(xiàn)在的企業(yè)管理者面臨著前所未有的決策挑戰(zhàn)。我認為這種挑戰(zhàn)主要來自兩個因素：
1、 外部環(huán)境的變化越來越快，比較典型的例子是顧客偏好的多樣性和捉摸不定，還有就是IT技術的飛速發(fā)展。
2、 越來越需要平衡股東、顧客、員工、供應商等利益相關者之間的利益，以確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。
*9、顧客需求的多樣化，產(chǎn)品的生命周期變短。對企業(yè)經(jīng)營來說就要進行小批量多品種的生產(chǎn)。以前福特汽車就生產(chǎn)一種T型車，這種車一個型號，一個顏色，而現(xiàn)在一款汽車可能就有好幾個顏色、好幾種配置，因此一款汽車可能有十幾甚至幾十個品種。我記得*9次買手機的時候，摩托羅拉、西門子和愛高頓都只有一款手機，而且都是黑色的。IT技術的日新月異我就不用再舉例了。一個企業(yè)如果可以只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而且一連生產(chǎn)幾年都不帶換的，只要把機器一開，眼睛閉著都能經(jīng)營，那么他當然不需要什么決策。而一個企業(yè)如果每年要推出幾十種產(chǎn)品，而且每年都要淘汰一半產(chǎn)品，那么他的決策量就會大大增加。
第二、以前西方企業(yè)管理者滿腦子就是股東利益*5化。這本身沒有什么錯。后來競爭越來越激烈了，他們又懂得了要讓顧客滿意企業(yè)才能掙錢的道理，所以才有了顧客是上帝的說法。后來他們又發(fā)現(xiàn)要讓顧客滿意就要讓員工滿意，特別是基層員工。為什么會這樣？因為西方國家的服務業(yè)越來越發(fā)達，比如在美國，服務業(yè)的產(chǎn)值占到GDP的70%。服務業(yè)的一個很重要的特點就是基層員工與顧客有很多互動，他們就是產(chǎn)品的一部分。因此，一個工人在裝配手機的時候有沒有微笑，你不會在乎；但是一個餐廳服務員、一個空姐有沒有微笑你在乎。如果他們不滿意，他們是笑不出來的，他們笑不出來，顧客就不滿意。還有就是供應商，企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應商越來越重要。如果供應商的質量、成本和交貨期不能提升，那么自己的質量、成本和交貨期也不能提升。與其粗暴地逼供應商，還不如大家坐下來一起尋找機會。
這些因素正在使企業(yè)管理者的決策工作變得越來越困難。而應對這種挑戰(zhàn)的一個重要武器就是管理會計。
管理會計的價值
管理會計的作用就是為企業(yè)決策者提供相關性信息！就像諸葛亮告訴周瑜什么時候會刮東南風（相關性信息），周瑜最后才能火燒曹營（決策）。可以說沒有相關性信息，就沒有決策（就算有也是“亂拍腦袋”），也就沒有行動（就算有也是盲目行動）。企業(yè)決策者們（就像是周瑜）需要擁有管理會計知識和技能的人（就像諸葛亮），他們就像企業(yè)中的參謀，幫助決策者制定高質量的決策。
決策的過程就是定義問題－確定選項－確定基準－評估選項－確定選項－實施決策－評估決策－再定義問題。管理會計在整個過程中都可以發(fā)揮作用。
管理會計在企業(yè)的各個方面都可以創(chuàng)造價值。以下舉些例子：
在投資方面可以用于分析投資回報，看看投資到底能不能做。
在營銷方面可以衡量顧客的盈利性。 美國有一家超級市場（奶制品），老板叫斯圖·倫納德，他就說如果我們失去一個顧客，那么就會失去50000美元的收入。因為我的顧客在我的店里每周平均開支是100美元，平均每年購物50次，平均在這個社區(qū)生活10年。如果失去的顧客是因為不滿意，他還會去影響其他顧客，那損失就更大。這些數(shù)據(jù)當然需要管理會計師提供。
研發(fā)和設計階段要分析產(chǎn)品的生命周期成本，一個產(chǎn)品從研發(fā)到設計到生產(chǎn)到使用到維修到拋棄這個當中到底要發(fā)生多少成本。很多企業(yè)往往不算后期服務的成本，結果就低估了成本。剛開始還以為自己賺錢，后來發(fā)現(xiàn)其實是虧損。
供應鏈成本的*3化。一個供應鏈上的兩家企業(yè)或者一個企業(yè)的兩個部門，他們的做法如果單獨來看好像沒有問題，但是把它放在一起看就可能會有問題。有家生產(chǎn)巧克力的企業(yè)以前將一大塊一大塊的巧克力賣給一家生產(chǎn)糖果的企業(yè)。生產(chǎn)糖果的企業(yè)將巧克力融化，加入硬果，最后做成巧克力糖果。后來管理會計師發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)巧克力的企業(yè)可以將液體的巧克力賣給那家生產(chǎn)糖果的企業(yè)，這樣就幫助后者節(jié)約了用于融化巧克力的成本，這樣雙方都可以得益。
【點評】
1、 信息系統(tǒng)的使用是財務管理的前提和基礎。沒有符合企業(yè)自身特點的信息系統(tǒng)，就說明企業(yè)目前的階段還處于會計核算階段，財務人員的時間都花在了會計核算上，很難有時間和精力去參與經(jīng)營；
2、 企業(yè)的整體文化和管理情況。由于目前各公司的企業(yè)文化不同、員工的知識結構層次不同，就造成不同企業(yè)實行財務管理的外在條件也不一樣。財務部門一廂情愿去參與經(jīng)營管理并不能夠解決，需要各個部門的配合，給他們做好財務理念、預算管理理念的普及和推廣，更需要公司一把手的支持；
3、 財務會計理念轉變?yōu)楣芾頃嬂砟畹倪^程，也就是財務人員從事后轉為事前的角色的轉變過程，轉變的過程中，知識結構要跟上步伐才行，戰(zhàn)略管理、價格管理等這些知識都要熟悉，才知道如何更好的開展具體實施工作；
4、 管理會計是一種理念，有了理念還不夠，還需要你深入生產(chǎn)車間觀察產(chǎn)品的工序，需要到研發(fā)部門，了解研發(fā)的情況，也可能需要到客戶那里，看客戶對產(chǎn)品價格的反映等等，這些信息的收集，都是作為財務數(shù)據(jù)的一個有益的補充，有了這些補充，才能真正讀懂數(shù)字背后的故事，從而為下一階段的決策提供有用的決策信息；
5、 當我們?yōu)楣芾碚咛峁┯行У臎Q策信息時，是基于對未來的一個判斷，這些判斷都有不同的適應條件，要綜合權衡各種適應條件，才能為企業(yè)發(fā)展提供有價值的決策信息；
6、 企業(yè)目前已不僅僅是股東價值*5化，要平衡內外部利益相關者的需要，才能使企業(yè)得到持續(xù)健康的發(fā)展；
以上只是個人理解，歡迎大家談下自己的認識。
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