隨著人民幣國家化與利率市場化的循序漸進，以及國內(nèi)資金供給偏緊依舊，越來越多的CFO意識到，企業(yè)資金管理應(yīng)立足于流動性優(yōu)點的視角下，通過加快運轉(zhuǎn)、把握關(guān)鍵、從嚴管控以及踏準節(jié)奏等四方面進行系統(tǒng)性優(yōu)化管理。
　　案例一：加快運轉(zhuǎn)
　　致力于中國電子商務(wù)最后一公里的歐飛網(wǎng)，在流血的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)之中力圖以資金和信息化為雙翼構(gòu)建內(nèi)生競爭優(yōu)勢。
　　從2012年交易額60億，到2013年交易額達到200億，互聯(lián)網(wǎng)速度讓傳統(tǒng)企業(yè)瞠目結(jié)舌的同時，也讓歐飛網(wǎng)和吳日濤感受到了莫大的壓力。作為歐飛網(wǎng)的財務(wù)總監(jiān)，吳日濤坦承，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在的確是在“野蠻生長”，因此對于歐飛網(wǎng)來說，堅持快跑，活下來就是*4的選擇，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)可以非常靈活。
　　歐飛網(wǎng)創(chuàng)立于2005年，最初的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域選擇在數(shù)字化商品領(lǐng)域精耕細作，賣各類數(shù)字化產(chǎn)品，如網(wǎng)絡(luò)電話卡、移動、聯(lián)通、電信的手機充值卡、游戲點卡與游戲道具交易、水電煤公用事業(yè)繳費、銀行轉(zhuǎn)賬與信用卡還款等。因為是B2B的商業(yè)模式，歐飛網(wǎng)并不為大眾所熟悉，但是在細分領(lǐng)域卻已聲名鵲起。騰訊、百度、淘寶、網(wǎng)易、奇虎360等眾多互聯(lián)網(wǎng)都與歐飛網(wǎng)合作，成為歐飛的分銷客戶。通過網(wǎng)吧、超市、便利店、手機充值點、社區(qū)服務(wù)站、無人終端機，歐飛網(wǎng)將數(shù)字化商品遍布全國。經(jīng)過九年多的發(fā)展，歐飛網(wǎng)已經(jīng)成為中國*5的以游戲和話費充值為主的綜合數(shù)字商品分銷商和系統(tǒng)支撐服務(wù)提供商，平均每天有上千萬人通過不同的渠道使用歐飛網(wǎng)的服務(wù)。
　　2013年，歐飛網(wǎng)的全資子公司千米網(wǎng)正式上線，千米網(wǎng)定位為專業(yè)的電商系統(tǒng)及服務(wù)提供商，幫助創(chuàng)業(yè)者及中小（微）企業(yè)認識電子商務(wù)并走上適合自身的電商道路?，F(xiàn)今服務(wù)于本地生活、手機行業(yè)、游戲行業(yè)、農(nóng)資行業(yè)、快消品、辦公用品等諸多行業(yè)，專注于垂直行業(yè)的電商解決方案及服務(wù)提供。
　　在廝殺慘烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每天都有新進入者和倒下者。雖然歐飛網(wǎng)由于由于運營方式和京東這樣的大電商有所區(qū)別，所以目前競爭態(tài)勢還不很明顯，但是隨著大電商們數(shù)字產(chǎn)品類目越來越豐富，即使模式不同，但未來仍然有可能產(chǎn)生正面的競爭沖突。吳日濤認為，那可能將會是一場艱苦的戰(zhàn)爭。因此對于歐飛網(wǎng)來說，這是一場和時間賽跑的游戲，跑得越快，就越可能為自己獲得更大的生存機會。
　　把住資金的命脈
　　互聯(lián)網(wǎng)火箭般的速度讓吳日濤感受到了莫大的壓力，“在傳統(tǒng)企業(yè)做財務(wù)總監(jiān)，是基本有著固定套路的，財務(wù)管控重點也都有規(guī)可循?？墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理側(cè)重點和傳統(tǒng)企業(yè)相差很大，比如我們的成長速度非?？欤谶@種增長速度下，很多問題是被高速增長所掩蓋掉了，管理上的脫節(jié)、現(xiàn)金流的斷裂危險，都是存在的，如果沒有足夠的重視和有效的手段，后果是不堪設(shè)想的。”
　　在每天能夠產(chǎn)生一億元左右交易量的歐飛網(wǎng)，吳日濤將財務(wù)管控的重點放在資金管理上。“對資金管理是財務(wù)工作的重中之中，這么大的交易流水，首先要解決的是資金入口的問題。在資金的歸集方面，我們主要是跟現(xiàn)在的第三方支付公司合作；在資金清算方面主要仰仗于高效率的資金運作和7*24小時不間斷的服務(wù)來保證資金不斷地在滾動。在這方面我們跟多家銀行合作，商戶在什么銀行我們就用哪個銀行的結(jié)算系統(tǒng)給商戶結(jié)算，確保節(jié)假日無論大小額，都能實時結(jié)算。”
　　歐飛是典型的資金密集型企業(yè)，業(yè)務(wù)特點之一就是毛利率很低，大概只有千分之幾。想要有所盈利，除了高效使資金運轉(zhuǎn)外，還要不斷有場外的資金入場推高規(guī)模，牢牢占據(jù)市場領(lǐng)先地位。這就對歐飛網(wǎng)的資金成本提出了很高的要求。吳日濤也認為這是一個兩難的問題，“如果我們的資金成本太高，那就不可能賺錢；如果我們的規(guī)模不足夠大，就無法甩開競爭對手。在兼顧盈利和規(guī)模上，現(xiàn)在我們解決這個問題的主要手段就是通過高杠桿來迅速幫助企業(yè)做大。”
　　但是顯然，將資金杠桿放到極限很容易造成企業(yè)的負債增高，引發(fā)經(jīng)營風險。對此吳日濤進行了解釋，“我們這些數(shù)字產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品有一定硬貨幣的通性，交易實效性快，周轉(zhuǎn)快、剛性兌付，無庫存壓力。比如我們經(jīng)營的騰訊的Q幣，2012年時進價是85折，2013年進價就已經(jīng)是95～97折。這種相關(guān)產(chǎn)品的特性就決定了我們可以采用高杠桿來為企業(yè)解決資金問題而不會帶來太大風險。因為高周轉(zhuǎn)率的庫存指標所帶來的變現(xiàn)能力，為我們帶來了充足的流動資金，足以應(yīng)付短期或長期的債務(wù)償付。”此外，2013年200多億元的交易額其中很大一部分是落地到銀行的存款賬戶中去，銀行很容易看到公司的成長速度和規(guī)模，所以銀行業(yè)會樂于給我們一些無擔保的信用貸款，貸款利率也會處在一個比較低的水平上。這就使得歐飛網(wǎng)整個公司的資金成本處在一個較低的水平上。
　　然而，僅僅依靠銀行這種融資渠道還是比較單一，相比歐飛這樣的成長速度來說，單一的融資渠道還是難以滿足增長需求，吳日濤也在積極探索融資的多元化。“我們現(xiàn)在跟銀行一起做供應(yīng)鏈金融，結(jié)合我們產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，用大數(shù)據(jù)（包括所有客戶的交易信息）來讓銀行對我們的業(yè)務(wù)流程有更多的理解和把握。供應(yīng)鏈金融融資方面未來將成為我們?nèi)谫Y的主力軍。”除此之外，歐飛網(wǎng)也不斷加大股權(quán)融資的力度，在2009年成功引入阿里巴巴后，歐飛網(wǎng)的全資子公司千米網(wǎng)在2014年6月也進行了*9輪股權(quán)融資5000萬元人民幣，據(jù)悉千米網(wǎng)將在下半年進行第二輪股權(quán)融資。
　　信息IT化
　　和傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的另一個特點就是求新求變，將用戶體驗度視做生命，所以大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會將精力都集中在前端的產(chǎn)品研發(fā)上，而對后端，尤其是企業(yè)信息的IT化和業(yè)務(wù)流程的梳理則重視不夠。
　　吳日濤感慨，到現(xiàn)在為止，市場上也并沒有成熟的ERP系統(tǒng)能完全適合歐飛網(wǎng)這種訂單高頻率、日訂單百萬級別的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以只能自主研發(fā)。在傳統(tǒng)企業(yè)中，財務(wù)信息都會滯后，一般財務(wù)報表的生成至少也需要半個月的時間，所以大部分企業(yè)有年報、季報甚至月度報告就已經(jīng)是對財務(wù)管理很精細的程度了，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變化特別快、業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息數(shù)據(jù)量特別大，且需要不同維度地對信息進行篩選、分類。企業(yè)的管理者如果不能*9時間把控這些信息，就會對決策帶來風險。
　　吳日濤于2010年加入歐飛網(wǎng)，重要的工作任務(wù)之一就是對業(yè)務(wù)流程進行梳理，將企業(yè)的信息盡量IT化。吳日濤表示，互聯(lián)網(wǎng)公司多為“草臺班子”，大部分是以研發(fā)和產(chǎn)品起家，對于業(yè)務(wù)流程來講，梳理得比較薄弱，企業(yè)增長速度越快，這個問題就越尖銳，在梳理這些業(yè)務(wù)流程的時候，需要不斷加強信息流的流轉(zhuǎn)。“我們一直貫徹信息IT化的理念，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是我們追求的最終目標，這不僅需要財務(wù)部門的努力，更需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的配合，所以我也花了很大力氣在推動信息化的理念貫徹上。很多傳統(tǒng)的財務(wù)其實就是一個信息孤島，而我們需要的是將財務(wù)和業(yè)務(wù)的鏈接更加緊密，財務(wù)部門的信息，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門也是可以主動提供和獲得的。”
　　要想處理好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的海量數(shù)據(jù)，對信息系統(tǒng)底層架構(gòu)要求比較高，到現(xiàn)在為止，對大數(shù)據(jù)的的歸集等方面，很多世界知名的IT系統(tǒng)提供商也沒有什么好的方法。吳日濤坦言在大數(shù)據(jù)分析方面，自己也在不斷探索中，也有比較困惑的地方。“對大數(shù)據(jù)的分析，現(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分析起來都會感到比較有難度，比如我們針對某個財務(wù)指標進行分析，財務(wù)指標有所增長，那么這個增長是屬于自然增長還是屬于投入驅(qū)動型增長，目前受限于分析能力和輔助工具，還不能做出明確的結(jié)論來。這也是我們比較困惑和需要解決的問題。”
　　如果說傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨前所未有的轉(zhuǎn)型壓力的話，那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)*5的特點是必須面對不間斷的轉(zhuǎn)型。“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都是先發(fā)展再規(guī)劃的模式，戰(zhàn)略上要求聚焦，戰(zhàn)術(shù)上強調(diào)經(jīng)營分析的靈活性，如果說轉(zhuǎn)型是很多傳統(tǒng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)的CFO都要面臨的問題的話，那么對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型幾乎是家常便飯，一直以來都在不斷面臨著變化。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至有這種感覺，如果有一兩天沒有發(fā)生什么變化，就會感覺是不是在什么環(huán)節(jié)上處理得不夠到位。”在吳日濤看來財務(wù)不能總是被動地適應(yīng)變化，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更應(yīng)該主動地求變，對于財務(wù)總監(jiān)來說，僅僅有這種意識和戰(zhàn)略意圖是不夠的，還需要財務(wù)團隊能夠傳承和落實這種戰(zhàn)略意圖。
　　前端市場的任何信息反饋對于吳日濤來說都不會覺得意外，轉(zhuǎn)型的各種準備工作隨時“stand by”。對于吳日濤來說，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施的時候不能被動去執(zhí)行，而是已經(jīng)做好了各種準備工作和解決方案，財務(wù)團隊可以迅速入手解決問題，“財務(wù)的邊界現(xiàn)在越來越往前端推進，傳統(tǒng)企業(yè)中財務(wù)‘對內(nèi)不對外’的規(guī)則在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中蕩然無存，不論是對營銷的把控，還是對客戶關(guān)系的把握等等，財務(wù)已經(jīng)站在了和業(yè)務(wù)的同一條戰(zhàn)線。”

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