過去十年的大量研究表明，裁員會對企業(yè)業(yè)績造成長期不良影響，更別提對員工及其家庭帶來的不利后果。
事實上，有專家指出，過去兩年約100萬人的大規(guī)模裁員阻礙了經(jīng)濟(jì)的顯著復(fù)蘇。然而，盡管告誡之聲不絕于耳，從亞馬遜到雅虎的各家大企業(yè)還是紛紛發(fā)出解雇通知書。它們辯稱，大規(guī)模裁員是它們應(yīng)對重大困難的*10有用的武器。
果真如此嗎？的確，薪資成本往往占到多數(shù)企業(yè)總成本的很大一部分。但是，企業(yè)也會發(fā)生許多與錯誤、失誤、事故及外部突發(fā)事件相關(guān)的成本。這些成本統(tǒng)稱為“運營風(fēng)險”，而且數(shù)額驚人，但是如果管理得當(dāng)，不僅可以大幅減少企業(yè)虧損，也不會產(chǎn)生什么負(fù)面影響。
例如，美世（Mercer）等機(jī)構(gòu)估計，每年企業(yè)因重大風(fēng)險（如員工事故、辦公室偷竊等）而遭受的損失超過了850億美元。如此看來，美國企業(yè)在過去兩年里希望通過裁員每年節(jié)省400億美元的做法，就顯得相形見絀了。因此，即使只把這些風(fēng)險減少一半，就能取得與裁員同樣的效果，而且還沒有負(fù)面影響。
當(dāng)然，想通過管理運營風(fēng)險來降低成本，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，制定更全面的戰(zhàn)略，并改變心態(tài)。它們必須放棄靜態(tài)、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)（即確定）的成本觀念，轉(zhuǎn)而樹立更人性化、動態(tài)、可變（即不確定）的成本觀念，認(rèn)識到裁員是一種損失價值、最不可取的手段。它們還需要建立評估和衡量運營成本的機(jī)制和指標(biāo)。
多數(shù)大企業(yè)是幸運的，因為它們已經(jīng)在某些領(lǐng)域?qū)\營風(fēng)險進(jìn)行了“微觀管理”。例如，工作場所事故交給人力資源部門處理，運營問題交給運營部門處理，IT故障和問題交給IT部門處理等。但是，即便這些努力納入了企業(yè)風(fēng)險管理框架，大多也是零星的、靜態(tài)的。而要有效管理運營風(fēng)險，企業(yè)必須積極、全面地管理這些工作。
盡管困難重重，但企業(yè)還是能夠做到的。企業(yè)管理者可以通過以下三個粗略的步驟，將裁員戰(zhàn)略與降低運營風(fēng)險成本戰(zhàn)略做一番比較。
1. 界定運營風(fēng)險，并著手收集數(shù)據(jù)。給各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運營風(fēng)險下一個標(biāo)準(zhǔn)定義（如與員工、流程、系統(tǒng)、外部事件相關(guān)的錯誤等）。如果這個范圍太大，可以拿一個具有代表性的主要業(yè)務(wù)單元做試點研究。如果這樣也不行，就選一個主要的損失類型（如工作場所事故），然后計算公司在某段時間內(nèi)由此發(fā)生的成本額，如一個月、一個季度或一年。雖然不是每個事件都會有數(shù)據(jù)記錄（或產(chǎn)生影響），但只要有數(shù)據(jù)記錄，收集一下就夠了。
2. 建立和評估衡量指標(biāo)。出于統(tǒng)計方面的考慮，最簡單的衡量指標(biāo)就是類似SWOT的計分卡，它從兩個維度對損失進(jìn)行“評分”，即發(fā)生的可能性和成本大小。根據(jù)評分以及與業(yè)務(wù)專家的討論結(jié)果，你可以確定哪些損失屬于低（發(fā)生可能性）—低（成本）、中—中、高—高或其他組合類型。你的目標(biāo)是弄清楚怎么樣借助一些控制和管理手段將中-高和高-高事件轉(zhuǎn)變?yōu)榈?中和低-低事件，同時估算出這樣做的成本。
3. 比較降低運營風(fēng)險成本和裁員。現(xiàn)在你知道了運營風(fēng)險的位置、范圍和大?。ㄟ€有降低風(fēng)險的手段和成本）以及降低風(fēng)險的控制手段。接下來，你就可以直接比較降低運營風(fēng)險和裁員所能帶來的好處。不過，由于裁員會帶來難以預(yù)料的負(fù)面后果，因此，真正的問題在于采取任一種或兩種削減成本的舉措是否足以讓企業(yè)迅速恢復(fù)贏利。
無可否認(rèn)，對于一些企業(yè)（尤其是許多新創(chuàng)企業(yè)）來說，相比薪資費用，運營風(fēng)險帶來的成本要小很多。然而，對于其他許多企業(yè)來說，更全面地管理運營風(fēng)險不僅比裁員更可行，而且也是減少企業(yè)虧損的一種更合理、更人性化的方法。