為了進入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環(huán)境中保持穩(wěn)定發(fā)展，中國企業(yè)都在積極研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，目前大多數(shù)企業(yè)在研究戰(zhàn)略、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內容雷同、效果不突出的情況。根據戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理理論，產生上述問題的本質原因在于沒有正確區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃的差別，同時又沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃科學完整地結合起來。因此，從以下十個方面區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃是企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。
　　*9，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的目的與經營規(guī)劃不同，這就決定了其他方面種種區(qū)別。戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃都有指導性，然而戰(zhàn)略規(guī)劃要通過協(xié)調生存和發(fā)展的關系，促進企業(yè)實力與活力匹配，為未來發(fā)展創(chuàng)造機會。對企業(yè)來講，未來的發(fā)展機會多為隱性的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業(yè)除外），創(chuàng)造條件、創(chuàng)造機會是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的惟一途徑。為了創(chuàng)造機會常常要限制企業(yè)某些環(huán)節(jié)的擴展，放棄某些眼前的利益，調整某些對未來有影響的關系。制訂經營規(guī)劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業(yè)為了做“世界５００強”、要“實現(xiàn)雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規(guī)模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣，很可能造成企業(yè)發(fā)展不平衡，給自己留下更大的隱患。諾基亞公司提出“*5的危險就是太大了”，即是針對規(guī)模擴張的。機會充分利用要與環(huán)境波動相適應，要有節(jié)制，要從戰(zhàn)略規(guī)劃上對經營規(guī)劃予以指導。
　　第二，由于戰(zhàn)略規(guī)劃是針對未來１０年甚至更長時期環(huán)境的變化，所以在研究制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須以更為先進的思想為指導，要對現(xiàn)在所持的思想方法予以改造提升。一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的經驗形成的思維方式，不能適應新環(huán)境。因此，研究制訂戰(zhàn)略規(guī)劃要對既定的觀念方法進行沖擊調整。戰(zhàn)略規(guī)劃一經制訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發(fā)展思想的思想指導工具。而經營規(guī)劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。
　　第三，戰(zhàn)略規(guī)劃要在未來不穩(wěn)定的環(huán)境中使企業(yè)以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，使制勝和防敗統(tǒng)一起來。而經營規(guī)劃使企業(yè)以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業(yè)一再掀起價格大戰(zhàn)，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰(zhàn)術的勝利，卻造成自己戰(zhàn)略上的失敗，可能就是因為沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，或者混淆了經營規(guī)劃，缺少防敗的研究。
　　第四，戰(zhàn)略規(guī)劃突出整體的合理協(xié)調，如同中醫(yī)講求調養(yǎng)，講求整體的健康水平，使企業(yè)適應性增加。有的企業(yè)不考慮中國市場環(huán)境中有待逐步解決的種種問題，過度剝離雖不創(chuàng)造收益但可節(jié)約成本的所謂“不良資產”，從而使企業(yè)在市場環(huán)境波動中失去了原有的優(yōu)勢。美國有些企業(yè)為了穩(wěn)定和保留研發(fā)人才，專門成立托兒室、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時觀看自己的小孩，從而能更安心工作。經營規(guī)劃則重視優(yōu)勢的塑造，對沒有直接收益或擴大收益的部分盡可能減除。
　　第五，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經營規(guī)劃必須通過掌握清晰準確的信息進行設計，不少企業(yè)的戰(zhàn)略研究過分強調掌握現(xiàn)實與過去的數(shù)據或專業(yè)知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經營規(guī)劃。
　　第六，戰(zhàn)略規(guī)劃是要創(chuàng)造發(fā)展的主動權，所以，要關注合理性創(chuàng)新投資。企業(yè)的主動權創(chuàng)造是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一，也有利于在經營競爭中取勝。凡是尾隨別的企業(yè)的規(guī)劃，最后無一有好結果，因為現(xiàn)在資本流動積聚的速度和新技術發(fā)明得速度太快了，尾隨看似省力，但由于缺少創(chuàng)新，也就失去了未來的主動權，不可能應對新的對手和新的環(huán)境。經營規(guī)劃是要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，加強優(yōu)化競爭投資，應對同質化競爭趨勢，加強和擴大自己某方面的優(yōu)勢，更有效發(fā)揮主動權。
　　第七，戰(zhàn)略規(guī)劃強調戰(zhàn)略合作要依據某個發(fā)展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經營規(guī)劃強調合作中增加直接收益。許多上市公司發(fā)生多次重組且屢戰(zhàn)屢敗，實質的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的。現(xiàn)在不少企業(yè)集團的規(guī)劃既不像戰(zhàn)略規(guī)劃，又不是經營規(guī)劃，其原因可能是由于其各子公司與集團除了資本關系外并無共同目的。
　　第八，戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要采取戰(zhàn)略成本監(jiān)控，既不是生產成本的分析控制，也不是企業(yè)財務成本分析控制，而是針對未來的。目前中國企業(yè)絕少有實行戰(zhàn)略成本監(jiān)控的，首先的原因是缺少實施監(jiān)控的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃依據，對綜合性企業(yè)尤其如此。經營規(guī)劃是以收益指標為中心或者利潤指標為中心，實行生產成本和經營成本控制，以求效率、效益*3。
　　第九，戰(zhàn)略規(guī)劃更多體現(xiàn)董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實施監(jiān)控。凡是捉刀代筆由外腦包辦代做的戰(zhàn)略規(guī)劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執(zhí)行。其中一個原因即第二條所述由于沒有通過研制戰(zhàn)略規(guī)劃改造思想方法，使董事長的思想方法沒有得到新的發(fā)展。經營規(guī)劃是由總經理根據戰(zhàn)略規(guī)劃設計實施的。
　　第十，戰(zhàn)略規(guī)劃的研究制訂絕對不能單獨使用系統(tǒng)方法，而主要使用統(tǒng)籌學理論，并在統(tǒng)籌理論的指導下，根據合理性要求，適當應用系統(tǒng)方法，這是目前國內外管理學界有待于提升的認識問題。系統(tǒng)方法的有效性限于必須在邊界清晰、目標明確、信息準確等范圍內，也就是只有在近于靜態(tài)、平衡態(tài)中且較封閉的范圍內才有效。面對大量不確定因素、不穩(wěn)定環(huán)境存在，系統(tǒng)方法缺少理論指導，就會“南轅北轍”。而統(tǒng)籌學理論（不是運籌學，也不是統(tǒng)籌法）正是從適應不確定情況出發(fā)，把不可控因素盡量使之成為可管的，使發(fā)揮優(yōu)勢和保持平衡統(tǒng)一起來，以適應未來變化并爭取主動。就如在格斗中，主動權都是在出拳之前；就如在圍棋中，創(chuàng)造出來主動權多在布局中?，F(xiàn)在企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃通常都用系統(tǒng)方法，雖然在一定程度上理清了一些現(xiàn)實關系，但并未解決應對未來的思想方法問題。經營規(guī)劃較多是用系統(tǒng)方法，但也必須由統(tǒng)籌思想來指導。
　　根據戰(zhàn)略規(guī)劃與經營規(guī)劃的區(qū)別，在確立決策權與經營權相對分離的體制下，選擇相應的理論方法制訂規(guī)劃，設計不同的評價標準評估規(guī)劃，是企業(yè)制訂規(guī)劃并取得成效的關鍵。

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