AICPA:怎樣與雇員談薪酬

　　與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個(gè)好消息——一筆數(shù)量可觀的分紅，或是一次當(dāng)之無(wú)愧的升職——用數(shù)字衡量一個(gè)人工作的價(jià)值，到底是件苦差事。如果做出最終決定的人不是你（大多數(shù)經(jīng)理不能制訂他們自己的薪酬預(yù)算），那就更是格外艱難。無(wú)論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠(chéng)、開(kāi)放地與員工討論報(bào)酬問(wèn)題，是經(jīng)理工作中十分重要的部分。
　　聽(tīng)聽(tīng)專家怎么說(shuō)
　　根據(jù)PayScale最近的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，對(duì)于公司管理人員與員工就薪酬問(wèn)題進(jìn)行艱難對(duì)話的能力，73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”。PayScale負(fù)責(zé)B2B市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁Tim Low解釋說(shuō)，部分原因在于，很多老板缺乏相關(guān)信息，不了解他們?yōu)楹涡枰@么做。當(dāng)然，還有一個(gè)原因，無(wú)論是對(duì)于管理人員還是對(duì)于員工，這類討論都可能十分具有挑戰(zhàn)性。“它對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都很尷尬。”《HBR Guide to Office Politics》作者兼《How Will You Measure Your Life?》合著者Karen Dillon說(shuō)。盡管如此，逃避并不是辦法。哈佛商學(xué)院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教職獲得者、薪酬委員會(huì)高管教育項(xiàng)目董事會(huì)主席V. G. Narayanan教授說(shuō)，“這是你全年最重要的談話。”以下是掌控這類談話的關(guān)鍵。
　　盡早提出，經(jīng)常討論
　　與員工坐下來(lái)討論薪酬，不該讓對(duì)方感到意外。“你談得越頻繁，就越容易。”Narayanan說(shuō)。他建議用薪酬討論開(kāi)始新的一年。探討員工如果達(dá)成了（或沒(méi)有達(dá)成）工作目標(biāo)，會(huì)對(duì)分紅和加薪造成什么影響。然后，在整個(gè)年度之內(nèi)不斷核查其工作表現(xiàn)。這樣使得員工不會(huì)在年底被正式評(píng)估和薪資調(diào)整的決定感到意外。
　　*9次討論薪酬，可以考慮詢問(wèn)員工對(duì)于未來(lái)一年的加薪和分紅有何預(yù)期。Narayanan說(shuō)，這有助于延緩未來(lái)的失望情緒和對(duì)薪酬區(qū)間的預(yù)期。另外，他解釋說(shuō)，如果允許你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評(píng)價(jià)。
　　單獨(dú)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估
　　薪酬應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤，不過(guò)Low建議將這兩個(gè)主題分開(kāi)討論。“如果你在業(yè)績(jī)的陰影下討論收入，那就像是加入了一種雜音，你的員工只會(huì)關(guān)注薪酬。”Narayanan贊同Tim的說(shuō)法。換種思路，首先提交正式的評(píng)估，專注于個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。然后等上幾個(gè)星期再告知加薪或分紅的消息。
　　盡可能引入多人評(píng)估
　　人人都有幾個(gè)偏愛(ài)的員工——“我們是人：我們喜歡一些人，同時(shí)討厭另一些人”，Narayanan說(shuō)——不過(guò)總有辦法消除那些天然的偏見(jiàn)。他建議通過(guò)兩人或三人的小組來(lái)決定薪酬調(diào)整。“當(dāng)更多的人參與決策時(shí)，員工明白其中包含核查與平衡，因此這個(gè)過(guò)程保證了公平與一致。”
　　討論前做好準(zhǔn)備
　　Dillon說(shuō)，新任管理人員總是因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃貿(mào)然開(kāi)始討論而犯錯(cuò)誤。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，提前準(zhǔn)備好說(shuō)辭也會(huì)大有助益。寫(xiě)下你的重點(diǎn)，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時(shí)做好你自己。“當(dāng)然，你需要代表公司說(shuō)話，但也不必那么機(jī)械。”Dillon說(shuō)。她建議加入同情心去準(zhǔn)備。“問(wèn)問(wèn)你自己：這個(gè)人會(huì)怎樣聽(tīng)取我傳達(dá)的信息？你提出的加薪方案不一定會(huì)令他們?nèi)粷M意。但是，你要做的是說(shuō)服他們相信，這是個(gè)公正的結(jié)果。”她說(shuō)。
　　討論員工的價(jià)值
　　大多數(shù)情況下，這類談話是一個(gè)機(jī)會(huì)，告訴員工他們對(duì)機(jī)構(gòu)有多么重要。“你與員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻(xiàn)。”Dillon說(shuō)。別僅僅拋出分紅和加薪。清晰地表達(dá)出，你贊賞他們的工作。“你希望刺激他們繼續(xù)創(chuàng)造出新的價(jià)值。”Narayanan說(shuō)。
　　提供決策依據(jù)
　　當(dāng)員工對(duì)于加薪或分紅的調(diào)整感到失望，往往是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“他們可能是機(jī)器上的一顆螺絲釘，卻希望理解整個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。”Narayanan說(shuō)。與他們分享總體概況：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；本年度整個(gè)機(jī)構(gòu)的加薪或分紅區(qū)間。Low建議：“緊貼事實(shí)。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗(yàn)的人的收入狀況。”Low說(shuō)。“了解怎樣才算是公正的報(bào)酬，這是你的責(zé)任。”
　　準(zhǔn)備接受負(fù)面反饋
　　即使你認(rèn)為有個(gè)好消息要宣布，也要準(zhǔn)備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人，不能給每個(gè)人帶來(lái)他們想要的每一樣?xùn)|西。”Narayanan說(shuō)。“當(dāng)員工情緒低落時(shí)，確保自己去傾聽(tīng)他們，發(fā)現(xiàn)他們的情緒，但不要輕易退讓。”Dillon提示說(shuō)。如果有辦法解決員工的問(wèn)題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對(duì)方過(guò)幾天給出答復(fù)。如果你認(rèn)為員工提出的需求是正當(dāng)?shù)模蔷鸵?zé)無(wú)旁貸地為他們爭(zhēng)取利益。“不過(guò)，除非你決定采取行動(dòng)，否則別給人以不切實(shí)際的期望。”她說(shuō)。無(wú)論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來(lái)的對(duì)話提供一個(gè)糟糕的先例。
　　記住以下原則
　　三要：
　　要明確表達(dá)你在意員工的價(jià)值——不要僅僅拋出分紅或加薪的數(shù)字
　　要解釋做出決策的過(guò)程，使員工理解你的公正
　　要事先演練你的說(shuō)辭，以及面對(duì)任何不滿的應(yīng)對(duì)
　　三不要：
　　不要等到年底才討論薪酬問(wèn)題——應(yīng)該形成持續(xù)的對(duì)話
　　不要在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最后提出薪酬調(diào)整的決定——把兩類談話分開(kāi)
　　不要因?yàn)閱T工情緒低落感到驚訝——即使你認(rèn)為宣布的是個(gè)好消息，也有可能低于員工的期望值
　　案例1：幫助你的員工準(zhǔn)備面對(duì)分紅的壞消息
　　Ravikrishna Yallapragada要傳達(dá)一個(gè)壞消息。他團(tuán)隊(duì)中的一名軟件開(kāi)發(fā)人員（我們姑且叫他Chad）沒(méi)有完成任務(wù)。“因此，他無(wú)法獲得加薪、分紅或股票。”Ravi說(shuō)。幸好，這個(gè)消息沒(méi)有讓員工太吃驚。Ravi年初就和Chad討論過(guò)如何進(jìn)行薪酬調(diào)整。“那時(shí)我解釋了業(yè)績(jī)?nèi)绾斡绊懶匠辍?rdquo;他說(shuō)。Chad知道，如果他完成了預(yù)期目標(biāo)，他的分紅會(huì)在某個(gè)確定的區(qū)間之內(nèi)，但他如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，將拿不到任何分紅。
　　一年當(dāng)中，Ravi與Chad多次進(jìn)行了一對(duì)一的面談，針對(duì)他的表現(xiàn)提出反饋，并告訴他需要作何改進(jìn)。由于他的員工表現(xiàn)不佳，Ravi每?jī)蓚€(gè)月記錄下他們的討論。在年終面談時(shí)，Chad一開(kāi)始非常沮喪。“不過(guò)，當(dāng)我給他展示了一些數(shù)據(jù)，他接受了現(xiàn)實(shí)。他明白自己為什么沒(méi)有得到加薪或分紅。”Ravi說(shuō)。“之后，我指導(dǎo)他在接下來(lái)的一年如何避免重蹈覆轍，并且要求他為提升業(yè)績(jī)負(fù)起責(zé)任。”
　　不過(guò)，盡管Ravi已經(jīng)盡了力，Chad的業(yè)績(jī)?nèi)匀粵](méi)有起色，最終不得不面臨辭退的結(jié)果。
　　案例2：解釋薪酬調(diào)整決定背后的依據(jù)
　　兩年前，紐約一家政府機(jī)構(gòu)的COO Mila Deconda（化名）為她的團(tuán)隊(duì)雇傭了一位副CIO，并打算盡快提拔她?，F(xiàn)任CIO表現(xiàn)不佳，Mila希望在Sara（同為化名）進(jìn)入狀態(tài)后就請(qǐng)他離職。8個(gè)月后，Mila向Sara提供了這個(gè)更高的職位。“不過(guò)，當(dāng)我告訴她這個(gè)職位的薪酬，她似乎驚呆了。”Mila說(shuō)。這個(gè)數(shù)字比Sara做副CIO的薪酬提高了1萬(wàn)元，卻仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪來(lái)到這里，我明白她有更高的預(yù)期，作為業(yè)內(nèi)人士，她非常了解這份工作的難度有多大。”Mila說(shuō)。“所以，我明白這番談話將令她非常沮喪。”
　　作為開(kāi)場(chǎng)白，她解釋了Sara對(duì)公司有多大價(jià)值，她多么希望Sara接受那個(gè)職位。然后，她解釋了加薪有限的原因：機(jī)構(gòu)的預(yù)算限制極其嚴(yán)格，同時(shí)，不能簡(jiǎn)單地比照私人機(jī)構(gòu)和其他公立機(jī)構(gòu)的薪酬。
　　幾天以后，Sara帶著一份PPT來(lái)找Mila，給她展示其他公共機(jī)構(gòu)和私人機(jī)構(gòu)中相似職位員工的薪酬?duì)顩r。“她希望證明那份薪酬不具備競(jìng)爭(zhēng)力，她是對(duì)的。”Mila說(shuō)。“但是我請(qǐng)她站在我的角度考慮這個(gè)狀況。她知道自己已經(jīng)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中工資*6的人。如果我提升她的薪酬，將會(huì)失去其他所有人的信任。我們談得非常艱難，不過(guò)她理解了我的處境。”
　　Mila沒(méi)有提升薪酬，而是為Sara提供了其他收益，包括更大的團(tuán)隊(duì)。“作為彌補(bǔ)，我允許她為自己的團(tuán)隊(duì)招聘新人，并通過(guò)其他方式使她明白，我會(huì)支持她的努力工作。”
　　來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論