《薩班斯法案》的出臺要從轟動全世界的“安然”、“世通”等財務丑聞說起。2002年，美國發(fā)生上述兩起財務欺詐事件，給投資市場蒙上了陰影。為了恢復資本市場的信心，美國國會出臺了《薩班斯法案》，對會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等做出了許多新規(guī)定。該法案適用于所有向美國證券交易委員會遞交定期報告的公司，包括美國和非美國公司。
　　而在美國爆發(fā)財務丑聞的時候，中國移動和中國聯(lián)通已經在美國上市，中國電信以及當時的中國網通也在籌備赴美上市，遵守《薩班斯法案》就成為四大運營商迫不得已的選擇。
　　無奈的選擇
　　按照《薩班斯法案》的規(guī)定，四大運營商需要在2007年4月30日前出具其內部審計是否符合法案的報告，接受最后的考驗。
　　印咨詢集團希爾咨詢通信行業(yè)研究中心高級研究員方琳瑜認為，《薩班斯法案》對在美國上市的企業(yè)在公司治理、內部控制和信息披露等方面提出了更為嚴格的監(jiān)管要求。而要順利通過《薩班斯法案》，以當時運營商的條件還非常困難，他們還需要做以下四方面的準備：建立審計委員會并保證其獨立性，公司管理層需要設計所需的內部控制系統(tǒng)，保證內部控制系統(tǒng)及相應控制程序充分有效，審計師需要增加對信息系統(tǒng)的審計。
　　可以認為，遵守《薩班斯法案》是四大運營商在完全被動的情況下接受的一項非常艱巨的任務，無論在時間上還是在法案規(guī)定的標準上，運營商都面臨巨大挑戰(zhàn)。
　　為了能夠早日通過法案考驗，當時的四大運營商紛紛成立了老總牽頭的項目組或者委員會，每個運營商均組建了數千人的隊伍，并聘請了外部顧問團隊，從梳理管理制度、建立統(tǒng)一的內控管理文件入手，然后進行試點，并在全集團實施。
　　這些舉措的成效也非常顯著。中國電信從2003年8月開始啟動內部控制項目，逐步建立起內部控制監(jiān)督評價體系。當時的中國網通自2004年11月著手推進內控體系建設，建立起了一套符合國際國內監(jiān)管要求、滿足公司管理需要的內控體系。中國移動2005年9月開始在部分省公司試點《薩班斯法案》，涵蓋企業(yè)經營、IT系統(tǒng)控制、投融資管理、財務監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等。中國聯(lián)通從2004年開始按照COSO框架的要求完善公司的內部控制制度，建立起一套滲透所有業(yè)務及場所的內部控制制度和管控機制以及分散的控制責任體系。
　　2007年，四大運營商都成功通過《薩班斯法案》。到目前為止，經歷重組后的三大運營商依然在執(zhí)行《薩班斯法案》。
　　防止一把手“一支筆”
　　雖然運營商當初執(zhí)行《薩班斯法案》實屬無奈，但是其正面作用非常明顯，中國電信廣州研究院一位人士認為，《薩班斯法案》強調流程分解，所有內控責任點都有責任人，從形式上防止了一把手“一支筆”。
　　當然法案的作用不止于此。方琳瑜認為，法案的執(zhí)行在一定程度上促進了運營商風險防范意識的提高和管理水平的提升，對運營商國際化戰(zhàn)略的實現也有積極的推動作用。
　　首先，運營商執(zhí)行《薩班斯法案》后建立起了健全的內部控制體系，比如清晰的內部控制體系及報告體系，其內部審計職能也在加強，對子公司的溝通和監(jiān)控以及對整體資金的運營更加有效。運營商建立起了科學的核查程序，其內部交易能夠及時定期對賬，有效防止了賬務調整可能產生的錯誤。
　　其次，運營商建立起了有效的信息支撐系統(tǒng)?！端_班斯法案》要求完善與財務報告有關的內部控制，其中很大一部分是在IT支撐環(huán)境下控制的。為此，運營商投入了大量的人力、物力對公司IT基礎架構的安全性和信息系統(tǒng)進行改造和加固，大大提升了企業(yè)透明化程度和管理水平。
　　再次，執(zhí)行《薩班斯法案》對于運營商實現國際化戰(zhàn)略也有積極作用。通過執(zhí)行《薩班斯法案》，運營商建立了能夠與國際接軌的內控體系和企業(yè)管理體系；參與國際競爭時，依據《薩班斯法案》能夠使運營商和國際企業(yè)按同一套游戲規(guī)則出牌，用同樣的方式和框架進行溝通，給投資者最可理解和信任的財務報告。
　　效率受困
　　隨著時間的推移，執(zhí)行《薩班斯法案》帶來的問題也日益暴露，尤其是隨著市場競爭環(huán)境的變化，《薩班斯法案》對于我國電信運營商創(chuàng)新力、運營效率的制約越來越突出。
　　坊間流傳著一個笑話：中國移動一名員工因為長期以《薩班斯法案》指導工作，受內控思想熏陶，要求妻子每月更換一次家中電子防盜密碼鎖，每周更改一次密碼，買任何東西均須留有書面記錄并讓賣方簽字確認。雖然只是一個笑話，但是我們也能從中看出法案給運營商帶來的巨大壓力。事實上，為了達到法案對內控體系的嚴苛規(guī)定，運營商建立了完善的內控體系，但就是這種“完善”帶來了流程的冗長、繁瑣、僵化以及效率的低下。比如，一個手機終端采購流程有時候需要一個多月的時間才能完成，等到終端到貨，早已錯過了市場營銷的a1時機。
　　此外，法案給電信業(yè)高管規(guī)定了更多的責任和壓力，使得運營商對于資本開支的管理非常嚴格死板，在很大程度上扼殺和制約了企業(yè)創(chuàng)新效率。比如，目前運營商的資本開支管理制度是每年第三季度做下一年度的計劃和預算，只有年中可以調整一次，這樣就使得每年用于發(fā)展的投資只能按部就班。“這種管理體系下，電信運營商如何能夠隨著市場競爭環(huán)境的變化及時做出反應和有效推動創(chuàng)新？”方琳瑜反問。
　　小編溫馨寄語：夢想不知道在哪里，但你要一直在路上。

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