一位具有前瞻性思維的首席財務官(CFO)能否促進企業(yè)財務成功進行自我轉變？是否整個企業(yè)的改變一定需要在一個專門的平臺下才能進行？是什么促使企業(yè)接受全新的財務職能部門模式？對于那些最早采用服務共享和外包模式的企業(yè)管理者而言，這些都是他們在企業(yè)運營中所面臨的問題。
　　CFO是選擇在財務職能部門準備就緒的時候開始行動，還是等到企業(yè)已發(fā)展成熟才進行重大改革？成功的財務變革必須具備哪些組織條件？變革背后的基本理念是否已發(fā)生變化？
　　財務轉型的觸發(fā)因素
　　企業(yè)管理者認為，財務的轉型有許多觸發(fā)因素，并受該范圍內的目標所驅使。對大多數(shù)人而言，財務部門最普遍和最棘手的轉變往往是源自于企業(yè)管理層的，如首席執(zhí)行官(CEO)制定了一個新的目標。
　　這種轉變往往還伴隨著業(yè)務戰(zhàn)略的轉變。但這一目標與業(yè)務模式本身的轉變無關，關鍵是如何實現(xiàn)新的遠景。
　　對此，埃森哲咨詢公司的朱莉·斯皮蘭表示，成功最關鍵的因素就是有一個能夠洞悉變革的CFO或企業(yè)管理者。財務工作為什么需要變革？當進行變革時財務人員會感受到什么？變革將會帶來什么不同？制定引人入勝的未來圖景，然后確保更廣泛的領導團隊能夠采取實際行動。
　　另外，財務交付模式的革新則是由外部因素推動的。它們對利益相關者而言并沒有強制性，但卻必須進行革新。受削減成本、提高過程效率等傳統(tǒng)因素以及日益變化的市場環(huán)境對企業(yè)靈活性要求提升的影響，財務常常會轉向服務共享或業(yè)務外包。
　　德勤會計師事務所的皮特·穆勒通過一家航空公司的案例展示了財務轉型的必要性。
　　“由于顧客紛紛開始從網上獲取服務，低成本的新航線正在奪取這家公司的利益，該公司必須在一夜之間轉變商業(yè)模式。”穆勒坦言。因此，該航空公司必須建立一個新的平臺，且別無選擇。該公司從零開始，并最終實現(xiàn)了共享服務。其在18個月內建立了共享服務，并在3年內實現(xiàn)了整批外包的轉變，大大減少了外包商的總數(shù)，還實現(xiàn)了眾多財務交易的自動化處理。
　　財務部門不應坐等改革信號
　　不少企業(yè)管理者認為，競爭將會激勵轉變的發(fā)生。如果一個業(yè)內同行采用了全新的財務交付模式，那企業(yè)也就能更加容易地說服利益相關者進行改變?；蛘哒缬s翰路易斯百貨公司的西蒙·牛頓所言：“我們這樣是否是一種隨大流的做法？但無論如何，我不會低估同行所帶來的壓力。”然而，不少企業(yè)的財務負責人并不認為財務變革應該等到覆蓋全公司范圍的變革平臺建好后再進行。通常情況下，財務部門本身的“雄心”便可成為進行共享服務和業(yè)務外包的充分理由。
　　用美國優(yōu)利系統(tǒng)公司的克里斯·剛寧的話來說，企業(yè)財務負責人需要積極主動，而不是坐等組織指標的出現(xiàn)才有所反應。他認為，企業(yè)財務負責人應該掌控公司遠景和財務戰(zhàn)略的發(fā)展。最終，業(yè)務部門或CEO應將關注點放在銷售和市場營銷上，而不是在大多數(shù)情況下告訴財務人員是否應該變革。
　　葛蘭素史克公司的帕特里克·?？怂拐f，“當沒有平臺時，最重要的就是要保持對現(xiàn)狀的不滿，并以此作為警鐘。”培生集團的實干家約翰·阿什沃思則認為，企業(yè)的首次財務變革幾乎都是在不自覺或是在與更廣泛的商業(yè)環(huán)境隔離的情況下完成的。其實，并沒有特別的商業(yè)因素促使企業(yè)進行財務變革。除了它將為企業(yè)創(chuàng)造價值，或者一位新上任的CFO想要做出些成績。
　　“更有意思的是我們當下正在做的事。我們剛剛經歷了一次重大的企業(yè)‘痙攣’，企業(yè)對傳統(tǒng)業(yè)務進行了調整。新的CEO走馬上任和業(yè)務的徹底重組正迫使我們進一步整合和集中業(yè)務。”阿什沃思坦言。
　　是否任何商業(yè)職能都會發(fā)生變化？并非如此。如果一個因素優(yōu)于其他因素，這是否可以構成變革的基本原理？絕對可以。
　　企業(yè)管理者一致同意進行變革必須具備以下條件之一：全企業(yè)范圍的商業(yè)愿景、戰(zhàn)略變化、市場因素、行業(yè)競爭壓力或者財務動力。但他們也不否認，財務變革*4的激勵因素便是企業(yè)戰(zhàn)略。
　　斯皮蘭將其總結為，你只要更加深入，便會發(fā)現(xiàn)更好的商業(yè)案例，而且很有可能做出真正改變大局的事情。財務變革也將成為一個令人信服的案例。
　　或者如阿什沃思所言，“有時候你就是需要做些事情。”