中國28個主要產(chǎn)業(yè)中外資已經(jīng)占領(lǐng)了21席。國務(wù)院發(fā)展研究中心發(fā)表的一份研究報告中指出，在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中，每個產(chǎn)業(yè)中排名前5位的企業(yè)幾乎都已由外資控制。如玻璃行業(yè)中*5的5家企業(yè)已全部合資；占全國產(chǎn)量80%以上的*55家電梯生產(chǎn)廠家已由外商控股；18家國家級定點家電企業(yè)中，11家與外商合資；化妝品行業(yè)由150家外資企業(yè)入股。
　　改革開放以來外資企業(yè)與我國產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)合資演變來看，一般外資企業(yè)和中國企業(yè)合資的套路就是先合資后獨資，其最終目的是在對中方品牌弱化后，掏空中方合資企業(yè)，并最終全面控制合資企業(yè)和銷售渠道。
　　*9步，取得控股權(quán)
　　外商深知，控股是今后決策權(quán)的保證，必須緊緊地把它抓在手里。所以在合資時，外商一般都要求控股。如，1999年全國醫(yī)藥行業(yè)中*5的13家外商投資企業(yè)中，外商控股51%的有7家，中方控股51%以上者，僅有1家。
 
　　第二步，不遵守既定的合作宗旨
　　由于合作宗旨未以正式具有約束性和懲罰性條款來予以保障，故外資往往以各種理由去做違反合作初衷的行書為，對原有的技術(shù)支持等承諾也遲遲不兌現(xiàn)。
　　第三步，弱化中方品牌
　　合資公司在占領(lǐng)渠道的同時，把中方品牌定位在低端，把外方品牌定位在中高端，并有差別地進行推廣和促銷，最后使中方品牌消失，外方品牌取而代之?；蛘咄怃N用外方品牌，內(nèi)銷用中方品牌，但享受利潤又不平等，使中方成為加工車間。針對中方品牌往往采用如下策略：
　?。?）冷凍策略
　　合資企業(yè)使用外方商標，排擠中方商標的使用。將中方的知名商標以高價折股，合資后對中方商標然后棄之不用。
　?。?）降低品牌價值
　　外資利用控股權(quán)掌握投資方向。通過減少對中方品牌的投資比例，來逐漸降低其品牌價值。增加對外方品牌的投入，來提升其品牌資產(chǎn)。利用控股權(quán)控制 市場推廣，甚至將中方品牌打入冷宮，沒有強有力的市場推廣，消費者在終端買不到產(chǎn)品，就會逐漸淡忘品牌。外方表面同意，合資企業(yè)在經(jīng)營期限內(nèi)對雙方商標都可使用。但在實際經(jīng)營中，外方卻利用控股地位將中方商標閑置，使用自己的商標，并利用合資企業(yè)的資金為自己的商標大作宣傳。合營期限一旦屆滿，原中方著名商標由于不使用而在市場上為人所淡忘，而中方對外方商標無權(quán)繼續(xù)使用，外方在此時便會提出可繼續(xù)使用其商標，但須支付高額許可使用費的要求。為了達到這個目的，外資總是想法設(shè)法達到控股地位。
　?。?）自然淘汰策略
　　在并購協(xié)議約定雙方的商標都可使用，但同時限定主產(chǎn)品、新產(chǎn)品用外方的商標，老產(chǎn)品用中方原有的商標，然后外方通過產(chǎn)品的升級換代逐步將原中方的名牌淘汰出市場，達到在商標權(quán)上完全控制中國的國內(nèi)市場的目的。
　?。?）全面收購策略
　　外資通過全面收購國內(nèi)被國人所熟悉的并有良好市場效應(yīng)的品牌企業(yè)，達到迅速搶灘中國市場的目的。
　　第四步，利用控股地位轉(zhuǎn)移利潤
　　通過國內(nèi)采購的低價格和國際的高售價，國內(nèi)虧，國外贏，合理合法地轉(zhuǎn)移利潤。
　　第五步，不斷提出增資，最終獨資
　　外方多為實力雄厚的跨國集團，中方的資金實力和市場理念都落后于外方，在這種情況下，增資手段往往能得逞，中方一旦無力增資，就只能一步一步退出，最后眼睜睜地看著自己的股份越來越小，發(fā)言權(quán)也隨之越來越小。近年來進入我國的外商合資企業(yè)已開始逐步向外商獨資演變，僅2000年合資轉(zhuǎn)為外商獨資的企業(yè)就高達12000家。
　　
　　　　
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