4月10日，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事！

消息一出很快就上了熱搜。

*圖片來源：微博

熱搜后，任正非的一篇哈佛演講稿在朋友圈轉(zhuǎn)瘋了！

任正非卸任上海華為董事上熱搜天眼查數(shù)據(jù)顯示，4月10日，上海華為技術(shù)有限公司發(fā)生工商變更，華為CEO任正非退出公司董事。前華為總裁孫亞芳卸任公司法定代表人、董事長，由田興普接任。此外，包括華為輪值董事長徐直軍在內(nèi)的4名主要人員全部退出，新增董慶陽、陳志東為主要人員。

熱搜過后，任正非哈佛演講稿在朋友圈瘋傳熱搜后，任正非的一篇演講稿在朋友圈瘋傳。

這是一篇任正非出席哈佛商學院全球高管論壇時的演講，講述了在他眼里，一個優(yōu)秀的財務究竟要具備哪些方面的素養(yǎng)與能力，學姐覺得很不錯，推薦給四大er乃至所有財務er。以下為演講節(jié)選：一、80后、90后是有希望的一代

1. 蓬生麻中，不扶自直。

社會上有一種擔心，認為現(xiàn)在的80后、90后大多是獨生子女，他/她們的生長環(huán)境更優(yōu)越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調(diào)自我、不愿遵從權(quán)威，他/她們的職業(yè)選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑?？傊痪湓?，他/她們將更難管理。

我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權(quán)威的批判精神，只要引導得好、管理得好，將更富創(chuàng)新性。這恰恰是華為在互聯(lián)網(wǎng)時代持續(xù)有效成長所需要的。

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現(xiàn)實奮戰(zhàn)在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區(qū)及中東戰(zhàn)亂地區(qū)，以及阿富汗、也門……活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國家代表、地區(qū)部總裁。

所以，真正的挑戰(zhàn)還是華為的核心價值觀能否真正制度化，真正融化在各級干部的血脈中，從而構(gòu)建起一個奮進的、強壯的、包容的企業(yè)文化氛圍，使得新加入者不論其動機如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮斗者隊伍。

這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。

2. 華為通過“力出一孔，利出一孔”，有沒有可能塑造一個有組織、有紀律、有理想的隊伍呢？實踐結(jié)果是正向的。

“力出一孔”是華為長期堅持的戰(zhàn)略原則，“利出一孔”是華為對高級干部和骨干員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產(chǎn)業(yè)的前列，使我們獲得了更大的自由和發(fā)展空間，我們未來還會繼續(xù)堅守這兩條紀律和原則。

企業(yè)的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調(diào)，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創(chuàng)新，迎難而上。這就是“力出一孔”。

我們?yōu)槭裁匆蟾呒壐刹亢凸歉蓡T工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅，不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級干部和骨干員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結(jié)成利益和命運共同體，使干部聚焦在工作上。

這樣的隊伍才有最強的戰(zhàn)斗力，而這種最強的戰(zhàn)斗力必然會轉(zhuǎn)化為公司的效益，從而使干部員工的收入超過業(yè)界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性循環(huán)。“利出一孔”還為了杜絕公司內(nèi)部的腐敗。

所以，“力出一孔，利出一孔”是我們塑造有理想、守紀律的干部隊伍和員工隊伍的宗旨。

3. 從肯定大多數(shù)優(yōu)秀員工開始，以激勵落后者。

我們做了一個正確的假設，就是正確的價值觀引導下，大多數(shù)人是會力爭上游的。我們實踐以結(jié)果導向來考核員工，去除學歷、素質(zhì)的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利于激發(fā)員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。

那么，這對于那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背后的假設是，你有高素質(zhì)，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。

再有，我們還在不斷擴大先進員工的人數(shù)和比例。每年獲得金牌人數(shù)占總?cè)藬?shù)5%，明日之星獎牌占20%，每年大約已有4萬～5萬員工獲獎。我們的方針是，使先進員工成為多數(shù)，而不是少數(shù)，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落后的員工加倍努力，進入先進行列。

我們對先進員工也不是只發(fā)個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區(qū)工作過并獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結(jié)合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利于調(diào)動廣大員工到一線和艱苦地區(qū)工作、爭當先進、保持先進的積極性。

華為財務都是一群什么樣的人？

華為用著實際行動來踐行著：錢給多了，不是人才也會變成人才！

每年的朋友圈總會被華為刷屏好幾波，可能是最新的獎金激勵制度，可能是發(fā)布年報后的人均收入，還有可能是年終獎的發(fā)放，滿屏都是壕壕壕！

華為用著實際行動來踐行著：錢給多了，不是人才也會變成人才！那么高薪不僅僅存在與一線的研發(fā)團隊與市場團隊，作為任正非女兒執(zhí)掌的財經(jīng)團隊，待遇也是相當?shù)膬?yōu)厚。

隨便打開招聘網(wǎng)站上華為會計的工資待遇，會非常容易發(fā)現(xiàn)華為在北京、上海、深圳等一線城市，基本開價都在1萬5以上，甚至比一些公司財務經(jīng)理的標準都要高了，實在是壕無人性！

華為財務都是一幫什么樣的人？

在華為CFO孟晚舟的新年致辭里，我們大概能夠看出華為財務團隊工作、人員配置的一些細節(jié)：

1、現(xiàn)在華為財經(jīng)團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W的優(yōu)秀學生有數(shù)百名；

2、光合同全球就有1500名項目財務跟進；

3、目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會計憑證；

4、98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高于銀行100倍以上；

5、在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負荷（或者閑置）情況；

6、經(jīng)營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，在170個國家實現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，年度現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。從中我們可以得出幾個結(jié)論：一、是團隊成員學歷較高，擁有比較高的素質(zhì)；

二、是財務操作體系比較完善，并且自動化程度較高；

三、是每個財務成員的工作壓力較大，工作強度較大；

四、是擁有細致的核查體系，誤差率偏小。

這應該就是最牛財務團隊的樣子吧！

當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

打開作業(yè)邊界，責任在哪里，我們就在哪里

打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里

打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

任正非：一個優(yōu)秀的財務是怎樣的？不止在哈佛演講上，任正非在多種場合談到對于財務人要求，總結(jié)下來有四點：

1、融入業(yè)務，提升價值

什么叫低價值的會計服務呢？

很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事后的記錄，簡單重復，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起后會計記賬有可能由系統(tǒng)自動完成，不需要會計人員動手。

如果會計人員希望提升價值，需要轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)由核算型會計向管理會計轉(zhuǎn)變。說穿了，就是會計工作要為經(jīng)營管理服務，要為業(yè)務服務，為一線作戰(zhàn)服務。2、渴望進步，渴望成長這一要求對任何職業(yè)的從業(yè)者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調(diào)整，不斷適應。

會計人員對于專業(yè)知識的學習需要持續(xù)終身。

3、積累項目管理經(jīng)驗

任總為什么把項目管理經(jīng)驗看得這么重呢？

對于像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。

如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內(nèi)了解公司的業(yè)務運作。因為一個項目周期體現(xiàn)了公司業(yè)務運作的全過程。

參加項目管理，能培養(yǎng)財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業(yè)務運行的全貌。4、達到CEO素養(yǎng)

這一點要求在歐美的企業(yè)司空見慣。歐美企業(yè)有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業(yè)務的最后端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

這一要求如擱到國內(nèi)企業(yè)，我們總覺得CFO欠缺點什么？歐美企業(yè)強調(diào)制度與流程控制，國內(nèi)的企業(yè)除了明規(guī)則外還要講究潛規(guī)則、亞文化。CFO大多拘泥于專業(yè)技能，缺少應對潛規(guī)則的智慧。在制度沒有權(quán)威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質(zhì)，另一方面有對華為制度與內(nèi)控的自信。

任總對財務人員的這四點要求歸結(jié)為一句話就是，財務人員必須要懂業(yè)務。財務融入業(yè)務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經(jīng)干部與業(yè)務干部的雙向交流計劃。

財務干部要懂些業(yè)務，業(yè)務干部應知曉財務管理。有序開展財經(jīng)和業(yè)務的干部互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。

從各業(yè)務部門抽調(diào)干部到財經(jīng)管理部任職，加強財經(jīng)組織的業(yè)務建設，改變財經(jīng)組織一直以來簡單、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的作法。用任正非的話說，是在財經(jīng)組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業(yè)務干部要先通過會計考試。

總是鉆在業(yè)務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成轉(zhuǎn)型必須突破自己。

財務人員融入業(yè)務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？

任正非給財務人員指出了三個方向：方向一：參與項目管理

企業(yè)規(guī)模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌?；鶎迂攧杖藛T要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務，經(jīng)歷了這樣的循環(huán)，財務人員可以為轉(zhuǎn)身成為CFO奠定基礎。

方向二：參與經(jīng)營分析

華為推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結(jié)合實際，服務業(yè)務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。

方向三：參與預算預測

財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結(jié)論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。

財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

由此可見，財務越往后走，不管是在四大、互聯(lián)網(wǎng)公司還是在國企，僅僅只是財務已然不夠，必須突破自己填充其他能力。